C 层级高管（如：CEO、CMO 等高层职位）辉煌的背后，隐藏着鲜为人知的「阴暗面」：极高比例的高管职位更替最终以失败告终。
那么，失败率到底有多高？根据DDI《2025全球领导力展望|中国报告》的数据，所有内部晋升的高管中，有 39% 被认为是失败者；而如果高管是外聘的，这一比例更是增至了 53%。
令人遗憾的是，这种情况并不罕见。更核心的问题在于：为什么这种情况反复发生？为什么董事会和高层对这种低成功率甚至习以为常？一种合理的假设是，当前环境错综复杂、竞争激烈、资源紧张，使得领导岗位的挑战达到了前所未有的高度。然而，另一个不容忽视的因素是，新任高管往往是在毫无准备的情况下，被推上了舞台。
故事往往是这样发生的...
他们曾是业绩翘楚，带领团队、鼓舞人心，轻松驾驭复杂任务，高层对他们也信心满满。然而，当他们晋升至董事、副总裁、总经理等高管职位后，昔日的成功循环戛然而止，业绩陷入瓶颈。
而他们几乎总是将困扰和问题隐藏在心中、默默承受。似乎在这个层级，遇到问题就理应自行解决，毕竟「高管，不相信眼泪」。
我们访谈了众多 CHO，以了解新高管上任后的境况，常常听到类似的反馈：「业绩滑坡」、「战略执行受阻」，以及「下属团队流动率激增」。高管更替失败所带来的高昂代价，不言而喻。首先，若高管离职或被解职，其替换成本可能飙升至年薪的 2.5~10 倍之巨。然而，更为深远的问题在于，即便高管留任，但表现不佳所引发的间接损失同样令人堪忧：业绩萎靡、错失发展良机、核心人才外流，这些可能最终汇聚成失败的全面代价。
同时，高管个人在艰难过渡中所承受的巨大冲击也不容忽视。研究揭示，约 40% 的人认为晋升至高管的过程并非一段积极的经历——这种过渡带来的压力与离婚、抚养青少年子女，甚至家庭成员离世等重大生活事件不相上下。但值得庆幸的是，有许多方法可以帮助高管顺利度过这一关键过渡期。
在某次活动现场，我们向约 40 位 HR 负责人提出了一个问题：谁认为自己所在企业为高管提供了充分的支持？令人惊讶的是，竟无一人举手。当进一步询问关于支持新高管成功上任的具体措施时，最常见的回答是「没有」。这并非意味着 CHO 和高管们对此漠不关心，而是存在三大理由导致他们难以采取行动：
认为高管应自行克服困难。许多 C 层高管在自己的职业生涯中很少（甚至根本没有）获得支持，但依然挺过了难关。因此，他们就认为新高管也同样应该能够应对。然而，这种思维却忽略了高管角色日益增加的复杂性和失败所带来的高昂代价。
经济因素。虽然「高管教练」广为人知，但由于需要投入大量时间和资金，因此通常只为极少数最高层提供。但实际上，并非所有教练项目都是长期且昂贵的，短期、目标明确的辅导同样能够帮助高管迅速步入正轨。
难以提供团体培训。由于每位高管的角色都独一无二，其中的细节难以被完全理解，因此团体培训往往显得过于通用，难以达到预期效果。然而，如果我们能够根据具体情况，调整学习方式，团体发展不仅能够为高管提供支持，还能促进高管之间的合作与关系建立。
尽管这些障碍确实存在且不容忽视，但企业绝不能因此就束手无策。我们应该积极寻求解决方案，为高管提供更为有效、更具针对性的支持，助力他们成功过渡，从而推动企业的持续发展。
通过对高管更替成功率较高企业做法的分析，并结合了高管们的经验分享，我们提炼出了五大关键支持要素。这些要素需根据企业的具体业务环境和独特的学习需求，灵活组合运用，以达到最佳效果。
（1）评鉴：别让高管「盲飞」
晋升至高管职位，就如同初次担任飞行员，仅凭以往的乘客经验或辅助工作经验，难以自动胜任掌控全局的重任。如果对自身的能力存疑，将面临非常大的风险。「边做边学」在此并不适用，因为关键技能的缺失或过往习惯的惯性，都可能成为新角色中的弱点。因此，在高管过渡期，进行精准的评鉴与反馈至关重要。新任高管需要借此明确自身的优势与不足，聚焦补强方向，以迅速适应新角色。
（2）及时辅导：随时出手，助解复杂难题
高管在面对新挑战时，有时会碍于面子不愿主动求助。但私下里，他们却渴望获得更多支持。为何如此？这源于高管岗位的特殊性与复杂性，外人若不了解完整背景，就很难插手。我们的研究发现，围绕「高管的四大类压力」展开的高效辅导，能帮助高管迅速调整策略，避开常见陷阱，加速成功步伐。企业需主动提供支持，确保辅导能够紧跟高管岗位的节奏。
（3）内部教练：减少「自行摸索」带来的浪费
能够晋升至高层的人，通常都目标明确且习惯成功。然而，他们却往往忽视「辅导与被辅导」的重要性。辅导这一能力，在中层管理者中本是核心技能，但在高层却仍被忽略，为何如此？原因有三：一是时间紧缺；二是企业文化的影响——期望新高晋高管能够自行应对，就像他们自己当年一样；三是对新任高管困境的认知不足。
许多新任高管担心暴露弱点，影响职位或声誉，因此宁愿默不作声自己面对，直到情况恶化、难以换回。高失败率表明，仅靠自行摸索难以应对高管挑战。因此，高层应加强辅导与人才发展，以避免时间、金钱与人才的浪费。
（4）外部教练：前瞻预防，避免陷阱
在高管过渡期，外部教练的需求尤为迫切。他们能为高管提供一个畅所欲言的安全空间，无需担心职业发展受影响，同时还能提供外部视角和丰富案例，帮助新高管迅速识别风险并制定应对策略。
然而，企业往往等到问题爆发，需要「救火」时才寻求帮助，但此时往往为时已晚。因此，高管过渡期的教练工作应重在前瞻性预防。
（5）成功典范：明确标准，助力成功
调研显示，成功过渡的高管都清楚「成功」的具体含义，了解考核内容与所需技能。善于构建成功典范（Success Profile）的企业，能够在高管就任前就明确这些标准，从而据此选出最匹配的人才。
即使高管已就任，清晰的标准也有助于他们摆脱过往思维的束缚。例如，从运营管理转向战略管理的高管，就需要强化愿景规划和变革领导方面的能力。成功典范为高管树立了一个全面、均衡的领导力目标，能够更好地助力他们迈向成功。
新任高管，有可能来自于内部晋升，也可能来自于外部聘用。如上文所述，调查数据显示，HR 认为内部晋升的高管中有 39% 未能达到预期，而外部聘用的高管失败率更是高达 53%。这是否意味着企业应当放弃外聘高管这一途径呢？答案显然是否定的。
研究发现，外部高管在推动「不舒服的变革」方面独具优势。他们更敢于质疑既定惯例，能够为企业带来全新的见解与创新经验，为组织发展注入新的活力。然而，外部高管失败率更高也是不争的事实。许多外聘高管难以在短时间内全面了解企业的复杂背景。特别是那些跨行业而来的新手高管，建立广泛的人脉关系以及应对企业内部复杂的政治生态，对他们而言无疑是巨大的挑战。
相比之下，内部晋升者具有自己的优势。他们拥有扎实的企业知识基础，与内部人员建立了既有的良好关系，并且由于企业长期对其行为的观察，他们的行为相对可控。但内部晋升者也并非毫无短板，他们往往受限于既有模式，缺乏「外来」的新鲜视野，在引领团队创新方面可能会显得力不从心。
值得注意的是，这些数据主要来源于 HR 对高管的认知。在 HR 的视角中，内部晋升且表现平稳的高管可能被视为成功，即便其业务表现并不十分突出；而外聘高管若带来较大的变革「搅局」，反而更容易被贴上失败的标签。
事实上，无论高管是内部晋升还是外部聘用，失败率都处于较高水平。关键在于企业要为他们尽早提供及时且具有针对性的支持。对于外聘高管，企业应着重帮助他们搭建关系网络，促进其快速适应企业文化；而对于内部晋升者，则需要引导他们升级创新思维，突破既有模式的束缚。
成功的关键并不在于高管的来源，而在于他们在转型过程中所获得的支持。只有企业给予恰当的助力，才能帮助高管顺利抵达成功的彼岸，实现企业与个人的共同发展。
因此，高管失败率居高不下，并非因为这些领导者能力欠缺或智商不足，而是因为他们上任过于仓促，且缺乏足够的支持。恰恰是因为他们才华横溢，企业才常常错失及时提供支持的良机，直至「为时已晚」。
如何避免「为时已晚」？理想的做法是在高管过渡之前及过渡期间，就主动施以援手。但即便高管已在职一段时间，也仍可回头补救，获取前文提及的各种支持。关键在于，不能等到业务崩溃、质疑声铺天盖地时才采取行动。虽然他们大部分都是聪慧过人、才华横溢之士，但无人能做到尽善尽美，每个人都有自己的「软肋」。帮助高管及时察觉自身短板，避免给他们及业务带来无法弥补的损失，这一点至关重要。
请记住，这不仅仅关乎当下的业绩表现，更关乎未来高管的储备与培养。不要等到他们执掌公司大权时才提供支持，而应趁现在高管还处于「学习模式」时及时介入。他们今日所汲取的洞察与技能，必将在未来领导整个企业时绽放出耀眼的光芒。
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