在全球经济版图中，中国企业正以其前所未有的速度和规模，展开一场宏大的「出海」之旅。然而，伴随企业寻求市场扩张和业务多元化，人才管理的复杂性和重要性愈发凸显，如何识别并培养适合全球和国际市场的人才，成为企业成功出海的关键。
中企出海面临着哪些人才挑战？这些挑战又该如何各个击破？今天，我们就来探讨中企出海的那些人才挑战及其破解之道！
自2023年以来，中企出海无论在数量上还是投资金额上都大幅跃升。
据统计，2023年，中国直接投资的非金融类境外企业数达7913家，较上一年猛涨1483家，增幅为历史之最。中国对外非金融类直接投资1301亿美元，同比增长达11.4%，仅次于2016年的高点；2024年1-2月，该指标维持增长态势，按人民币计同比增长10%（数据来源：商务部网站）。
在DDI针对200多位企业HR的调研中，有将近高达7成的企业HR表示，企业目前有出海战略。而这些企业的出海战略大致可以分为三个阶段：
出口阶段：此时企业往往以个别国家为突破口实现局部市场突破，因此以少量的人员派遣为主，并因为此时以出口为主，派遣岗位中通常会包含营销人员等。
跨国/多国的阶段：这就意味着企业在进行跨国运营，会进行大量的人才派遣，派遣岗位包括海外各层级的高管，以及各职能或业务线的负责人等。
全球阶段：这一阶段会相对聚焦在当地生根，此时的人才战略也就会以加强本地化的团队建设为主，因此会逐步减少派遣人员。
根据DDI的调研，这些出海企业中约有一半处于出口阶段，近四成处在跨国/多国阶段。诚然，企业选择出海，必然能够开拓许多商机和机遇，不仅可以带来全球品牌和竞争力的提升，还能开拓不同的市场以实现增长，并向世界输送人才。
然而，机会与挑战往往并存。全球化和国际化的竞争，必然也会给处于不同阶段的出海企业，带来一些至关重要的人才挑战。通过调研及洞察，我们总结提炼出了出海企业所面临的四大人才挑战，如下图。
面对这些人才挑战，企业及HR应如何应对及解决？下文将就这四大挑战的解决思路为大家一一解析。
定义成功：国内成功 ≠ 出海成功
首先，我们要定义成功，因为在国内成功不等于出海会成功。出海领导者面临着许多新的挑战，当身处异国，思维模式、文化、习俗、工作方式、合规的巨大差异，以及因为时差以及要与中国总部进行沟通，还会带来工作时间的延长，甚至是语言，都会给领导者的工作带来挑战。并且，他们在适应工作的同时，还需要适应生活。
那么，那些能够带领团队走向成功的出海领导者，到底是什么样的？他们具备哪些能力和潜力呢？根据DDI多年来积累的洞察及提炼，我们发现了成功的出海领导者的画像（如下图所示）。
其中，用橘色强调出来那些能力和潜力，是非常重要并难以被培训的。包括：
情商要素：这一点之所以重要，是因为出海领导者想要在海外有效运营，就需要以适合当地文化的人际互动方式与员工进行沟通。
重视多元化：出海领导者要能够尊重不同、尊重多元，即便有时不认同员工的做事方式，也要给予足够的尊重，并找到方法来调动他们完成工作。
价值观领导：如何平衡当地文化与中国企业本身特有的文化，让员工能够渐渐趋近于企业想要的文化价值观，也十分关键。因此，出海领导者要在每一次的互动沟通中，以及每一次的决策过程中，都反映出企业的文化价值观。
智力：这点难以培养却十分关键，毕竟面临着如此多的不同，如何快速吸收并调整，对出海领导者的思维就提出了较高的要求。
至于潜力部分，几乎都很难被培养。成功的出海领导者所具备的潜力，包括：是否具备好奇心，愿意去探索；是否能快速适应各种不同；是否能够在面对失败时迅速复原；是否能够处理复杂与模糊的情况；是否能够接纳反馈以迅速调整；是否拥有成就导向，能够使命必达；是否具备学习导向，能够将每一次挫败都看作是成长的养分，以不断让自身获得进步。
趁早识别潜力：选对潜力比培养重要
拥有成功的出海领导者画像后，我们就需要来找到对的人。正如前文所述，几乎所有的潜力都是很难被培养的，因此选对潜力永远比培养更加重要。此处还是需要与大家强调这三个概念的区别：
绩效是指在现在所在的岗位上取得的结果及能力表现。
潜力是指能够被发展至胜任下一个岗位的可能性有多高。
胜任程度是在下一个岗位所需要的能力上胜任度如何。
就定义而言，我们就能发现，潜力和胜任程度往往在现岗上很难被观察到，因为现岗可能暂时还不需要展现那些能力和潜力。也正因如此，就需要我们去对出海领导者的潜力和胜任程度进行评估。
在评估潜力时，许多企业往往会陷入一些陷阱（如下图所示），其中最常见的就是过分关注当前业绩表现，而不太会关注潜力。这就会直接导致那些绩效好但潜力不高的人才，在晋升后无法快速胜任新的岗位。此外，评估标准不一也十分常见，因为每个职能或业务条线可能都有自己的评估标准，但却往往不是客观且准确的评估标准。
那么，我们究竟该如何及早识别出海领导者的潜力呢？我们建议可以参考以下三大最佳实践：
1.明确提名标准
出海领导者的高潜选拔建议包括门槛标准和选拔标准。门槛标准是常见的诸如学历、年龄、绩效、语言以及可流动性（Mobility）。当这些门槛标准都吻合之后，接下来就可以考虑选拔标准，即难以培养的能力及潜力。正如前文所述，成功的出海领导者画像中，那些难以培养的能力及潜力就是企业的选拔标准。尤其是潜力部分，根据DDI过往30年对在中国积累的企业领导者测评数据，中国领导者具备的某些天生的潜力特质（如好辩、逃避风险、傲慢和冲动等）并不太适合企业的全球化战略。
2.平衡内部观察及客观测评工具
针对上文提及的选拔标准，企业必须要有客观的测评工具佐以内部的观察，来选出那些真正适合企业出海的领导者。通常，我们会通过客观的潜力评估、动机测验以及主管的观察问卷，来综合评估一个人被发展到下一个岗位的可能性。
3.共识讨论，确认潜力人才
适合企业出海的高潜人才是企业的资产，因此人才发展委员会必须要在拥有客观的观察和评估数据之后，进行共识讨论。简而言之，就是将人才落到出海高潜的九宫格之中。以下图为例，九宫格的横轴是潜力，而纵轴是绩效，高潜力且高绩效、中潜力且高绩效、高潜力且中绩效，以及中潜力且中绩效的领导者都可以入选。
值得一提的是，如果有人选落在了高潜力低绩效上，也可考虑入选。毕竟，这些人选已经是我们通过门槛标准中的绩效进行了筛选，绩效相对已经是处于整个企业的中上水准了。
评估胜任程度：以加速任用或发展
当我们明确了企业出海的高潜人才后，就需要开始思考如何进行高潜人才梯队建设。此时，就需要通过评估胜任程度来加速这些人才的任用或发展。在评估胜任度时，同样有三点值得大家重视：
1.潜力不等于胜任程度
上文已一再强调，潜力是被发展的可能性，因此是评估人才的成长取向、适应力或是接纳反馈的能力等；而胜任程度是指针对于前文提及的成功的出海领导者画像所需要的能力上，人才是否胜任，而这些能力在现在的岗位上往往难以观察。
2.只有评鉴中心能够实测胜任度
通常，我们会采用评鉴中心（Assessment Center）来评估领导者的胜任度。所谓评鉴中心，简而言之是指通过对实际任务的情境模拟，例如与海外供应商建立战略联盟，或是搭建海外销售团队，或是海外市场扩张战略等，观察人才在这些实际任务的情境模拟之中，是否展现出了那些至关重要的能力。
之所以只有评鉴中心可以实现对胜任度的评估，是因为当岗位转型的复杂程度越高，我们所需要的对能力评估的准确度也就需要越高，同时需要的评估工具能够提供的洞察越深度。
如下图所示，评鉴中心或情境模拟能够真实预测人才未来面临真实挑战时会展现何种行为以及能力表现如何，因此其准确性、洞察深度和丰富度都能得到保证，但操作上也相对会比较复杂。
当然，并非所有情况下，都需要通过评鉴中心来评估这些出海的高潜人才。
例如，当我们需要派遣负责企业出海的高管时，就可以选择评鉴中心来进行评估，因为这一岗位对于企业出海的成败至关重要；当我们只是需要对在国内的基层主管进行晋升，可以就通过行为面谈或是在线领导力测评就可以实现对他们的评估；而当我们只是在培训前想要加强自我洞察以了解能力长短板，那么相对较为简单的自测问卷就可以实现。
当然，在企业针对出海这一重要战略进行外派人员的评估时，评鉴中心依然是预测未来准确度较高的解决方案。
3.将人才依据胜任程度分流
当我们通过评鉴中心评估好人才的胜任度后，就可以据此进行人才分流，确定这些人才中哪些可以立即上任，哪些还有一步之遥，而哪些还需时日。并且，我们还可以从不同的组织视角来检视出海人员的胜任度数据，例如从部门视角或团队视角等。
根据能力模型：全面加速发展全球领导者
当完成了对企业出海的高潜人才的评估之后，下一步就是如何根据成功的出海领导者画像来全面加速和发展他们。在我们深入探讨发展之前，仍然需要强调的是，能力可以被发展，而相对是天生特质的潜力则很难。因此，我们可以为出海高潜人才提供发展支持的就是能力部分。
根据过往DDI积累的中国领导者的测评数据，我们还发现了中国领导者在企业出海相关重要能力上的短板（如下图所示）。其中赢得认同、伙伴关系、愿景领导、全球视野以及善用人才是相对显著的短板。
那么，我们应该如何有效培养这些高潜人才，以搭建企业出海的人才梯队呢？
首先，需要强调的是，语言和文化的培训仅仅是基础，更重要的是需要思考：如何与当地人员或伙伴互动，以赢得人工及信任；如何在做决策时，考虑当地的特有因素；如何平衡中国企业特有的文化与当地既有的文化特色；如何在上岗前就有渐进式的海外管理体验。
因此，除了文化及语言训练外，更关键的还包括以下几点：
针对出海重要但短缺的能力进行体系化培训：所谓体系化的培训，是指不能仅有经验的分享，必须要有结构化的方法论，并且是持续性的培训，以形成统一的管理语言。
跨国协作的任务指派：即便是那些已经可以立即就位或是一步之遥的高潜人才，也依然还有需要发展的能力，而能力的发展不仅只有培训，我们还可以对他们进行任务指派，例如搭建当地的供应商体系，或是验证某个新市场等，来锻炼那些相对重要的能力。
明确外派路径：当我们在进行人员外派时，很少立即就能将人才外派到企业理想的岗位。例如，当企业缺乏海外业务条线的高管时，可能会让高潜人才先从销售的主管做起，之后加入市场的主管，再到供应链的主管，最终再成为整个业务条线的高管。这类明确的外派路径，可以让高潜人才的能力得到渐进式的养成。
导师（Mentor）协助适应：无论是进行任务指派，抑或是真实的外派任务，企业安排导师（Mentor）协助人才快速适应当地的文化，也十分重要。
此外，关于企业出海人才的能力培训，还有三点需要特别注意：
选择全球通用且一致的方法论：当涉及海外人才培养时，必然要选择全球通用且一致的，放之四海而皆准的方法论。
选择全球化的供应商：选择全球化的供应商，可以帮助企业进行不同语言的部署。
多元线上学习内容的选择：为节约培训成本，供应商是否能够提供多元丰富且多语言的在线学习内容，也就变得非常重要。
在全球经济的大潮中，出海企业如同勇敢的航海家，探索着未知的海域。然而，这片海域并非风平浪静，人才挑战便是他们必须面对的「暗礁」。搭建出海领导力梯队，确保拥有源源不断的人才，是中国企业出海成功的关键。
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