在「识别高潜人才三大常见误区」一文中,我们谈及了,有些组织对于高潜项目的关注点可能会「有失偏颇」——将九宫格作为开始,也作为结束——仅仅关注九宫格的落位和确认,却忽视了对高潜人才后续的「加速发展」。
在实际工作中,尽管愿意参与人才盘点讨论的高管并不少,但他们往往却没有投入时间来辅导或培养那些需要被快速发展的高潜人才。识别高潜人才之后,如果不进行任何支持他们发展的工作,这样的识别就毫无意义。然而研究显示,95%的组织未能贯彻落实高潜人才项目的发展计划。Gartner旗下的商业调研与分析公司CEB的研究也发现,高达55%的高潜人才未能完成他们的发展计划。
伴随着技术的进步,我们所面临的商业环境也正在经历着越来越快速的变化。如果我们继续沿用传统的人才发展方法,仅仅采用单一的发展方法,或是习惯性地任由领导者凭借个人的好奇心或自我改善来进行发展,那么我们将很难跟得上组织加速发展的需求。「加速发展」的必要性正在日益凸显,对于高潜而言,更是如此——他们的发展不仅对组织来说富有价值;对于他们个人而言,也是很好的内在动力来源。
组织需要积极地创造加速高潜人才成长的机会,以能力为基础的传统发展项目是必要的,但这还不够。加速发展的关键,是为高潜人才布置任务,提供各种体验(包括真实的或模拟的),以帮助他们为迎接更高层级的挑战做好准备。
在加速高潜发展的过程中,我们发现了许多企业都会面临的常见挑战。以下是我们总结提炼的高潜发展中的五大常见挑战,以及关于如何攻克这些挑战建议。
挑战#1:高潜人群数量多
谈及高潜人才,以往我们可能会把目光聚焦在较高层级的领导者身上。然而,随着外部环境变化的加速,组织的结构正在变得越来越灵活,对一线人才的要求也正在变得越来越高——他们需要应对从未见过的、难以预测的变化,并及时做出判断。
因此,越来越多的组织正在将高潜的识别和发展扩展到所有的层级——从个人贡献者到高层领导者。而这就使得高潜所涉及的人群数量大大增加了,要应对这种情况,就需要:
向业务经理提供合理的培训赋能,以帮助他们在日常工作中更好地观察、识别和发展高潜人才。
建立配套的机制和数字化的系统支持(如可扩展的测评),以对业务经理的人才观察和评价进行补充,并帮助我们快速、广泛地了解每位人才。
挑战#2:难以提供「实践」任务
当我们已经识别出了高潜人才,就已迈出了成功的第一步。那么,接下来应该做些什么,来帮助这些人才为下一个角色做好准备呢?常见的答案是:为他们提供培训课程——但这并不能真正为他们提供实践领导力的机会。高潜人才需要的是在岗实践,或在角色模拟中「尝试」实践领导力的机会。
向担任管理岗位的领导者提供「实践」任务,对组织而言尚且好办;然而,当要向个人贡献者提供这些任务时,难度可能就比较大。但他们仍然值得我们关注——毕竟,大部分领导者也都是从个人贡献者成长起来的。我们可以在针对这些早期高潜人才的发展计划中,加入延展性的任务或其他形式的领导力体验。
挑战#3:培训不以领导力为重点
通常,许多企业对于个人贡献者的培训和发展,往往会侧重在帮助他们提升在当前角色上的表现,例如,给他们安排专业领域的分享会议或者认证。
对于高潜人才而言,虽然这不一定是坏事,但却往往以牺牲对他们领导技能的培养为代价。那么,可能的结果就是,我们找到了高潜人才,但却没有加速他们作为领导者的发展,而仅仅是提升了他们在当前岗位的专业技能。
这无疑可能给我们带来人才方面的「浪费」。对于人才,最好的方式应该是「人尽其才」,因此,就让我们从高潜人才开始践行「人尽其才」。
挑战#4:未能提供加速高潜发展的培训
组织一旦确定了高潜领导者,通常会交由其上级主管来负责他们的加速发展,但却很少有企业专门向他们提供这类培训,这就可能会导致整个组织在高潜发展方面的不一致。
对于高潜领导者的这些上级主管或业务经理而言,他们也可能会感到耗时耗力,却难以看到成果,最终可能会影响到人才发展的质量和员工的敬业度水平。
挑战#5:很少使用领导力测评
正如上文所述,由于需要组织关注的高潜群体人数正在变得越来越多,或是组织已经习惯了非正式的人才评估方法,许多企业并不会使用高潜人才测评工具来衡量领导潜力。
但测评其实非常重要,因为合适的测评工具能够帮助我们获得更加客观的数据,并且帮助我们发现那些本可能会错过的人才。此外,测评还可以帮助领导者了解每位高潜的优势和挑战,以便于更有意识和针对性地指导其发展。
借助正确的策略与合适的工具,我们就能客观地识别出领导潜力,并获得数据洞察,以指导高潜发展目标的实现。如此一来,高潜领导者就将拥有在现在和未来取得成功所需的一切。
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