2021年，DDI汇集过去10年间在中国所积累的逾40万条人才评鉴记录，发布了「中国领导者十年领导力图鉴」。在白皮书中，有一项关于领导者类型的分析十分耐人寻味，也引起了许多业务高管和HR伙伴的热烈讨论。在一次次智慧碰撞的讨论中，DDI也得以总结出以下这四类高管应当如何培养、任用，乃至搭班子的种种思考。
类型一：务实型高管
务实型高管的个性特点往往是对事很严谨，对人不敏感。相比于在人群中穿梭，他们更喜欢将精力投注于确保事情可以落地。他们的个性决定了其天赋所在，因而务实型高管往往在成长历程中最容易炼就的是推动战略执行的能力，以及对团队进行授权和赋能的领导能力。
在职业生涯中，他们也往往是因为对理顺流程有功绩，从而建立起干实事、重落地的口碑，一步步走上了高管岗位。
| 任用场景建议： |
| 最佳任用场景：在于降本增效、运营效能优化，以及为团队做扎实的赋能。 |
| 不适用的任用场景：在于将其任命为弯道超车业务的领袖，期望其创新破局，险中求胜；务实型高管也不适合在初创业务或逆境中充当为团队「画饼充饥」的角色。过于严谨务实的他们不那么容易让思绪飞跃眼前的现实和困难，去构建出如同空中楼阁的蓝图。 |
对务实型高管的建议:
1. 空降需谨慎
务实型高管往往是实干家，而其实干根植于对业务流程，乃至细节的理解。空降到新的组织，或是空降到组织内的新岗位，可能导致自己赖以生存的流程敏锐度不复存在。重新熟悉业务，并成为接地气的实干派，可能需要大量时间。
2. 提升影响力
将实干化为成效，除了实干本身，还需要有横向的影响力。在多年的研究和见证中我们发现，区分务实型高管最终成就的一大因素，就在于是否擅长在协作中发挥影响力，赢得跨部门支持，让其实干的价值在组织内最大化。
对组织任用务实型高管的建议:
1. 最忌逼其速成，最须给其耐心，建立组织认同
不要期待务实型高管快速出成果，他们慢工出细活的过程需要组织以耐心作为支持。对于CEO和直属上级而言，更需要在业务板块建立长期主义的氛围，让「慢工出细活」成为组织内普遍认同的价值导向，而不能仅仅依赖终有一天会耗尽的耐心。
2. 推其主动协同，构筑进退同盟，败则拼死相救
正是由于务实型高管对事的兴趣远高于人，上级更需要提醒其主动与各个利益相关方打交道，促进其好好思考「同盟」这个可能在其雷达之外的概念，尤其是需要慢慢撬动组织变革的时候。当务实型高管撬动组织变革时，一群「胜则举杯相庆，败则拼死相救」的同盟至关重要。
类型二：创新型高管
创新型高管的个性特点是遇事多主意，人前爱表达。他们往往有较高的好奇心和进取心，同时喜欢社交，乐于表达；尤其喜欢与不同的人畅谈自己的新奇想法，让自己的思考和洞察被人看见。他们的个性决定了其天赋所在，因而创新型高管最易炼就战略思考能力，另辟蹊径的创新能力，以及沟通影响力。
在其职业生涯中，他们也大概率是因为曾给业务带来新思路，逐步建立起创新者的名号，慢慢走上了高管岗位，并在创新上被人们给予厚望。
任用场景建议：
最佳任用场景：在于为业务出谋划策，不受束缚地畅想未来的蓝图，或是去宣传其所构想的蓝图。
不适合的任用场景：我们称为「两个一杆」：
1. 不要期待创新者「一杆进洞」。「一胜九败」是创新的天然属性，指望创新者百战百胜只会让创新者迫于压力，去走寻常路。
2. 不要期待创新者「一杆到底」。我们常会担心创新者光说不练。因而将能否亲手兑现其畅想，视作对创新者的考验。但事实证明，畅想和兑现是两种截然不同的能力。有创新的想法已然难得。好的想法之所以没有干成，很可能是因为逼着创新者去干其根本不擅长的执行。
对创新型高管的建议：
1. 不做孤注一掷的豪赌式创新
创新型高管应深知创新往往败多胜少，败中求进是不可跨越的过程。因而必须给自己创造容错率，切忌将自己的业务和生涯都押宝在一次创新的成败上。此时想赢怕输的心态，可能已经偏离了创新的正轨。
2. 成为「懂业务」的创新者
创新不止要天马行空，也要能兼顾业务的现实。在多年的研究和见证中我们发现，最终成事的创新型高管对于行业和业务的理解都非常深刻。他们时而走近业务，时而抽离业务，时而躬身入局，时而鸟瞰全局，从而取得了视角的平衡。
3. 勿在实干端接招太多
创新型高管很可能在现实中遇到不少压力，而不得已从出谋划策变身披挂上阵。因而创新型高管平日游走于各利益相关方之间时，就要注意为自己卸下这种压力；把兑现想法的皮球提前传给合适的人。
对组织任用创新型高管的建议：
1. 助其搭建班子，避免逼其执行
为创新型高管搭建合适的班子，让善于谋划和善于执行的角色可以各司其职，相互配合。
2. 如遇「画饼」过度，适时从旁提醒
创新型高管往往「画饼」能力较强，也容易出于创新的热情，导致「画饼」过度。这是创新型高管压低自己容错率的时刻，也是在组织内为自己加压和树敌的时刻。创新型高管很容易忽略这一问题，因而很需要上级的从旁提醒。
3. 如遇组织变革，借力助其减压
肩负驱动变革使命的创新者是压力最大的创新者。此时对于CEO和直属上级而言，很需要使用调绩效、调架构等管理手段，想尽办法为创新者减压或转嫁压力。
类型三：建设型高管
建设型高管的个性特点是对事有冲劲，对人不敏感。他们往往有激情、重结果，对完成使命有高度的紧迫感；他们敢于作为，不在意细节，也不太有人情世故的牵绊。所以建设型高管更容易杀伐决断。建设型高管的个性决定了其天赋所在。因而建设型高管在其成长历程中，最易在业务的拼杀中炼就商业嗅觉；也容易炼就一脚油门踩到底，强势推动变革，推动实现结果的能力。
在其职业生涯中，他们也大概率曾有开疆拓土的战功，而一路迈上高管岗位。他们的成长和升迁，大多伴随着旁人对其能带来结果的寄托与信心。
任用场景建议:
最佳任用场景：在于为新业务开疆辟土，或是主导后进业务的弯道超车。
不适合的任用场景：将一个对外的角色转而用至对内，去负责对精工细作要求更高的精益运营；或是需要忍得住寂寞，让时间与耐心慢慢出成果的团队赋能。
对建设型高管的建议:
1. 莫高估「执行力」
建设型高管很容易高估自己的执行力，然而建设型高管所擅长的其实是「行动力」而非「执行力」。所谓「行动力」是遇事第一时间响应，并调集团队与个人的激情去踩下冲刺的油门。而高管的「执行力」则是为实现目标绘制蓝图，塑造环境，让团队的执行得以顺势而为。激情四溢的建设型高管不应高估自己对执行的运筹帷幄，且须时刻提醒自己莫忘为团队塑造有利条件，减少「战斗伤亡」。
2. 看准资源和关键人
由于建设型高管在人际端牵绊少，在推动结果时也可能忽略其他人手中是否有让自己事半功倍的资源。忽略了这种关键资源、关键人的代价，往往是让团队陷入苦战。
对组织任用建设型高管的建议:
1. 勿放「战狼」入「羊群」
倘若将建设型高管放入中后台部门维系稳健为主的日常运营，而又鲜有亟待突破的变革与改进点。那么，建设型高管开疆拓土的战斗欲必然无处安放。很有可能在不经意间，反而因化学反应与一片和谐的周遭格格不入，形成内耗。 我们的经验中，不少组织的内部政治其实并非政治本身，而是班子错搭的「化学反应」。
2. 只以结果论英雄
在建设型高管的眼中，公平就是只以结果论英雄。这种简单而纯粹的结果导向是建设型高管最喜欢的环境。而作为CEO或上级领导，严明奖罚，并且不轻易改变考核方式与游戏规则（即使是朝向对建设型高管有利的方向改变），也是对建设型高管的一种尊重。
3. 适时提醒勿单干
建设型高管人际牵绊少，敢于「踩油门」的特点，也容易让他们忽略哪些合作伙伴可以让自己事半功倍。CEO或上级领导可能需要适时提醒，并时不时为建设型高管「攒局」。
类型四：组织型高管
组织型高管的个性特点在于行事严谨，待人细腻。他们往往喜欢与人打交道，且人情练达；关注细节，思考缜密。组织型高管的个性决定了其天赋所在。因而组织型高管在其成长历程中，最容易炼就塑造环境和土壤，让执行顺势而为，让变革应运而生的能力；同时组织型高管往往游走于不同人之间，穿针引线沟通协调，容易炼就较强的影响力。
在职业生涯中，他们始终善于交际，左右逢源；很可能在变革期发挥过重要的润滑作用，或在团队中扮演着穿针引线的作用，因而一步步迈上高管岗位。
任用场景建议：
最佳任用场景：在于充当「润滑剂」，推动变革，化解阻力；或是促进内部协同，凝聚团队人心。
不适合的任用场景：往往是让其专门制定业务战略；或是在并非依靠合作关系牵引、渠道拓展即可成功的市场上开疆辟土。
对组织型高管的建议：
1. 晋升快时更须谨慎
组织型高管善于穿针引线，其根基在于人际能力。组织型高管职业成长的危险时刻恰恰在于晋升快的时候，自己深度的业务理解是否能跟上步伐。
2. 不断增进战略理解
如上文所述，组织型高管的人际能力是在组织中发挥正向作用，还是在创造低效社交，甚至政治内耗，最重要的区隔点就在于其对企业战略的理解。因而，组织型高管需要经常与上级交流，确保自己理解战略意图。
对组织任用组织型高管的建议:
1. 反复沟通战略意图
CEO与上级领导需要确保将战略意图沟通到位，并且不要指望战略意图的沟通可以一次性成功。这是一个需要来回校准的过程。
2. 经常询问所需支持
穿针引线的组织型高管人际敏感度大多较高，在善于感知他人的同时，组织型高管也往往更能感受到自己是否得到了来自上级的关注与支持。因而CEO和上级领导应该经常询问组织型高管，其在推动变革、实现目标的过程中，还需要哪些支持。此时他们所需的支持，其实未必仅是资源，还包括关注、理解与肯定。
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