「好」的人才盘点，能够带来的价值是多样的。对组织而言，它能够：
了解现有领导者是否做好准备，满足企业当前和未来的战略需求。
定期衡量组织人才梯队的健康度，了解问题所在，帮助企业「提前」做好人才储备。
识别高潜人才，加速人才评估和发展，助力人才为「下一个」职位做好准备。
为最为关键的岗位，识别出近期可能的继任者人选……
切换至个人视角，人才盘点同样能够助力人才：
将自身的职业兴趣与成长发展的机会结合。
了解自身的优劣势，找到差距点和未来的提升方向……
尽管人才盘点能够带来许多价值，也被寄予厚望，然而在实操中却似乎很难如我们所期望的那样，给企业带来足够的人才储备，以应对快速变化的环境，获得持续的成功。
根据DDI「2023全球领导力展望｜中国报告」的调研数据，企业在人才储备方面仍然面临着很大的挑战。仅有8%的中国HR和12%的全球HR表示企业拥有足够的人才储备。而追踪过去十年的调研数据，我们也发现无论是中国领导者，还是全球领导者，对所在企业领导力水平作出高评价的至多也不超过五成，今年更是下滑至38%（中国）和40%（全球）。
就理想状态而言，人们做事往往都是从一定的目的出发，尤其在职场环境中，做任何事情几乎都是有其目的及对应价值的。但现实往往不同于理想，当人们受到各种外在因素的影响时，也可能会「手快于脑」，例如：
别人都做或最近行业里很流行，我好像也应该做一下。
老板交代了要做这件事，管他原因是什么，做就是了。
许多企业在做人才盘点时的情况也是类似，常常会出现在想清楚目的之前，就已经开始着手制定计划和采取行动。然而，人才盘点往往涉及面较广，需要HR、业务经理和高层领导者等角色的参与，每个人在过程中都需要扮演好自己的角色，并投入相应的时间和精力。如果人才盘点目的不明确，那么就很难确保这些投入的有效性，并且也很难就人才盘点的结论达成共识。
正确解法：
所谓「磨刀不误砍柴工」，前期多一些的思考和判断，将帮助我们在盘点过程中节省很多的时间和精力。如果当前组织的情况并不适合进行人才盘点，或是人才盘点根本不能解决组织当前最为紧迫的问题，那么「无为胜有为」，不做盘点才是最好的选择。
以下几个简单的问题，或许能够帮助我们快速厘清盘点的目的：
Who：人才盘点的对象是谁？为什么？
Why：为什么要做人才盘点？能够带来什么价值？如何衡量结果？不做会如何？
What：应该针对人才的哪些方面进行盘点？和业务的关联是什么？
When：现在的时机，是否适合做人才盘点？什么时候做盘点更合适？
等以上问题都明确了，再来解决「How」的问题，也就是：如何进行人才盘点？应该采用哪些工具或方法？具体的计划该如何制定？
想要做出正确的决策，就需要依赖于准确的数据和信息。在人才盘点时也是如此，如果输入的人才信息本身就存在错误或是过时的，那么我们也无法期待在后续的讨论中得出准确的结论。
对人才的错误判断，不仅仅意味着浪费了人才盘点过程中所投入的人力和时间，更可能会带来后续一系列的用人风险。例如，把错误的人放在了不合适的岗位上，埋没高潜人才而导致的人才流失等。人才数据方面可能存在的问题是多种多样的，例如：
采用了「错误的」数据，如过于主观的、单视角的评价，或是许久未更新、已经过时的数据，都不能反映当前的真实人才情况。
虽然数据是准确的，但是没有「正确解读」，如误解了某些能力的含义，或是对分数高低的解释出现偏差等。
正确解法：
要避免以上情况，以下两点可供参考：
尽可能保障所参考人才数据的「准确性」和「时效性」：一方面，可以参考多个视角的数据，以获得对人才尽可能「客观」的评价；另一方面，则应该持续收集人才相关的数据，并在盘点中关注数据的时效性，尽可能使用近期的数据，并结合历史数据判断人才发展的趋势情况。
引入专家或赋能内部，以获得对人才数据的正确理解：在对人才数据进行解读时，最好不要「望文生义」，全凭个人的主观理解来做出解读，而应该充分了解其含义与背景。当然，在呈现人才数据时，我们也应该注意尽量「说人话」，避免可能出现的歧义。
对于非常稳定、变化不多的组织来说，时间可能并非需要特别关注的问题，组织可以花费较多时间，仔细、深入地对人才进行盘点。然而，在这个「变化」已经成为常态的时代，很难有组织能继续保持这种稳定的节奏。
在此情况下，如果人才盘点继续花费过多的时间，那么将难以跟上组织人才需求变化的脚步。同时，也不利于激发人才的活力——如果高潜员工等了很久，却没有看到发展的机会，他们可能就会考虑到别处看看机会。
正确解法：
更快速、灵活、动态地进行人才盘点，将有助于我们避免这种问题：
提高周期性人才盘点的频率：最好能够与组织的业务盘点周期保持同样的频率，对于一些业务调整非常迅速的组织，甚至可以每年四次盘点。
跟着业务的节奏来组织非周期性盘点：对于处于高速发展期或是业务转型期的组织，人才需求具有不稳定性，因此应该跟随业务需求的变化来及时安排人才盘点。在此情况下，即使时间紧张，难以把所有的相关人员聚集在一起对人才进行讨论，也需要通过各种方式来沟通对人才的看法。
借助相关系统工具来提升人才盘点的效率：专业的人才管理系统和办公协作系统等，能够助力我们进行高效的盘点。例如DDI Talent Dynamics人才管理系统就打通了人才建模、人才测评、人才盘点的人才管理流程闭环，以业务为出发点，以终为始地实现人才盘点效率和效用的最大化。
几乎所有与人才盘点相关的书籍或文章，都会强调「共识」的重要性。但在现实工作中，要达成共识往往需要业务经理的投入和充足的沟通，而这并不是件容易的事。
与业务相比，人才盘点相关的任务似乎永远显得不那么「重要且紧急」，因此业务经理常常希望简化盘点流程，以及投入更少的时间。如果因此我们就放弃了充分的沟通和讨论，那么虽然业务经理在盘点初期可能会感到轻松，但却也可能会在整个项目过程中降低自己的投入度，甚至不认同盘点的结果。还有一种更具有隐蔽性的情况，那就是虽然达成了共识，但这种共识却是「虚假的」，例如：
为了怕得罪人或刻意迎合某些人，而隐藏信息，或者选择赞同这些人的观点。
私下做一些利益交换，「如果你投票给我选的人，我就投票给你选的人」。
正确解法：
充分的沟通、讨论和有效的盘点流程设计，可以帮助我们尽可能规避以上这些情况：
向盘点相关的人员（如业务经理、高层领导者等）充分强调人才盘点的价值，确保在项目初期获得足够的支持。
充分的沟通是怎么强调也不为过的，毕竟真正管理人才的人是业务经理，所以要确保和业务经理充分地进行信息同步和沟通，同时也要增加业务经理的参与度，让他们意识到自己所担负的责任。
尽可能收集多视角的信息作为佐证，通过对盘点流程的巧妙设计（如匿名的信息收集，控制盘点会的参与人员等），以避免「一言堂」的情况产生。
即便做好了人才盘点项目的各个环节，但如果盘点项目结束后就真的结束了，而没有后续的步骤或举措，那么所有的功夫也不过是「走过场」。对企业而言，这种「走过场」相当于发现了问题，但不解决问题，也就是对资源的浪费；对个人而言，则意味着人才可能丧失对企业的信心和信任，例如：
看不到个人发展机会和路径，从而丧失工作的动力。
不再愿意参与和配合类似的盘点或发展项目。
正确解法：
这一误区的破解之道非常简单，那就是「记得去做」：
根据人才盘点的结果，明确后续的行动计划，包含任务、时间节点、负责人等。
定期对行动计划进行追踪和跟进——只有落实了的计划，才能真正带来价值。
同样地，为了提升这一过程的效率，也可以借助专业的人才管理系统或项目管理系统等。
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