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制胜2024,从跳出人才盘点误区开始!

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「好」的人才盘点,能够带来的价值是多样的。对组织而言,它能够:

  • 了解现有领导者是否做好准备,满足企业当前和未来的战略需求。

  • 定期衡量组织人才梯队的健康度,了解问题所在,帮助企业「提前」做好人才储备。

  • 识别高潜人才,加速人才评估和发展,助力人才为「下一个」职位做好准备。

  • 为最为关键的岗位,识别出近期可能的继任者人选……

 

切换至个人视角,人才盘点同样能够助力人才:

  • 将自身的职业兴趣与成长发展的机会结合。

  • 了解自身的优劣势,找到差距点和未来的提升方向……

 

尽管人才盘点能够带来许多价值,也被寄予厚望,然而在实操中却似乎很难如我们所期望的那样,给企业带来足够的人才储备,以应对快速变化的环境,获得持续的成功。

 

根据DDI「2023全球领导力展望|中国报告」的调研数据,企业在人才储备方面仍然面临着很大的挑战。仅有8%的中国HR和12%的全球HR表示企业拥有足够的人才储备。而追踪过去十年的调研数据,我们也发现无论是中国领导者,还是全球领导者,对所在企业领导力水平作出高评价的至多也不超过五成,今年更是下滑至38%(中国)和40%(全球)。

 

误区一:盘点目的不清晰,为了盘而盘

就理想状态而言,人们做事往往都是从一定的目的出发,尤其在职场环境中,做任何事情几乎都是有其目的及对应价值的。但现实往往不同于理想,当人们受到各种外在因素的影响时,也可能会「手快于脑」,例如:

  • 别人都做或最近行业里很流行,我好像也应该做一下。

  • 老板交代了要做这件事,管他原因是什么,做就是了。


许多企业在做人才盘点时的情况也是类似,常常会出现在想清楚目的之前,就已经开始着手制定计划和采取行动。然而,人才盘点往往涉及面较广,需要HR、业务经理和高层领导者等角色的参与,每个人在过程中都需要扮演好自己的角色,并投入相应的时间和精力。如果人才盘点目的不明确,那么就很难确保这些投入的有效性,并且也很难就人才盘点的结论达成共识。


正确解法:
所谓「磨刀不误砍柴工」,前期多一些的思考和判断,将帮助我们在盘点过程中节省很多的时间和精力。如果当前组织的情况并不适合进行人才盘点,或是人才盘点根本不能解决组织当前最为紧迫的问题,那么「无为胜有为」,不做盘点才是最好的选择。


以下几个简单的问题,或许能够帮助我们快速厘清盘点的目的:

  • Who:人才盘点的对象是谁?为什么?

  • Why:为什么要做人才盘点?能够带来什么价值?如何衡量结果?不做会如何?

  • What:应该针对人才的哪些方面进行盘点?和业务的关联是什么?

  • When:现在的时机,是否适合做人才盘点?什么时候做盘点更合适?

 

等以上问题都明确了,再来解决「How」的问题,也就是:如何进行人才盘点?应该采用哪些工具或方法?具体的计划该如何制定?

 

误区二:数据不准确或无法正确解读

想要做出正确的决策,就需要依赖于准确的数据和信息。在人才盘点时也是如此,如果输入的人才信息本身就存在错误或是过时的,那么我们也无法期待在后续的讨论中得出准确的结论。


对人才的错误判断,不仅仅意味着浪费了人才盘点过程中所投入的人力和时间,更可能会带来后续一系列的用人风险。例如,把错误的人放在了不合适的岗位上,埋没高潜人才而导致的人才流失等。人才数据方面可能存在的问题是多种多样的,例如:

  • 采用了「错误的」数据,如过于主观的、单视角的评价,或是许久未更新、已经过时的数据,都不能反映当前的真实人才情况。

  • 虽然数据是准确的,但是没有「正确解读」,如误解了某些能力的含义,或是对分数高低的解释出现偏差等。


正确解法:

要避免以上情况,以下两点可供参考:

  • 尽可能保障所参考人才数据的「准确性」和「时效性」:一方面,可以参考多个视角的数据,以获得对人才尽可能「客观」的评价;另一方面,则应该持续收集人才相关的数据,并在盘点中关注数据的时效性,尽可能使用近期的数据,并结合历史数据判断人才发展的趋势情况。


  • 引入专家或赋能内部,以获得对人才数据的正确理解:在对人才数据进行解读时,最好不要「望文生义」,全凭个人的主观理解来做出解读,而应该充分了解其含义与背景。当然,在呈现人才数据时,我们也应该注意尽量「说人话」,避免可能出现的歧义。


误区三:盘点花费过多时间

对于非常稳定、变化不多的组织来说,时间可能并非需要特别关注的问题,组织可以花费较多时间,仔细、深入地对人才进行盘点。然而,在这个「变化」已经成为常态的时代,很难有组织能继续保持这种稳定的节奏。

在此情况下,如果人才盘点继续花费过多的时间,那么将难以跟上组织人才需求变化的脚步。同时,也不利于激发人才的活力——如果高潜员工等了很久,却没有看到发展的机会,他们可能就会考虑到别处看看机会。


正确解法:

更快速、灵活、动态地进行人才盘点,将有助于我们避免这种问题:

  • 提高周期性人才盘点的频率:最好能够与组织的业务盘点周期保持同样的频率,对于一些业务调整非常迅速的组织,甚至可以每年四次盘点。

  • 跟着业务的节奏来组织非周期性盘点:对于处于高速发展期或是业务转型期的组织,人才需求具有不稳定性,因此应该跟随业务需求的变化来及时安排人才盘点。在此情况下,即使时间紧张,难以把所有的相关人员聚集在一起对人才进行讨论,也需要通过各种方式来沟通对人才的看法。

  • 借助相关系统工具来提升人才盘点的效率:专业的人才管理系统和办公协作系统等,能够助力我们进行高效的盘点。例如DDI Talent Dynamics人才管理系统就打通了人才建模、人才测评、人才盘点的人才管理流程闭环,以业务为出发点,以终为始地实现人才盘点效率和效用的最大化。

 

误区四:共识不足或达成「虚假」共识

几乎所有与人才盘点相关的书籍或文章,都会强调「共识」的重要性。但在现实工作中,要达成共识往往需要业务经理的投入和充足的沟通,而这并不是件容易的事。

与业务相比,人才盘点相关的任务似乎永远显得不那么「重要且紧急」,因此业务经理常常希望简化盘点流程,以及投入更少的时间。如果因此我们就放弃了充分的沟通和讨论,那么虽然业务经理在盘点初期可能会感到轻松,但却也可能会在整个项目过程中降低自己的投入度,甚至不认同盘点的结果。还有一种更具有隐蔽性的情况,那就是虽然达成了共识,但这种共识却是「虚假的」,例如:

  • 为了怕得罪人或刻意迎合某些人,而隐藏信息,或者选择赞同这些人的观点。

  • 私下做一些利益交换,「如果你投票给我选的人,我就投票给你选的人」。


正确解法:

充分的沟通、讨论和有效的盘点流程设计,可以帮助我们尽可能规避以上这些情况:

  • 向盘点相关的人员(如业务经理、高层领导者等)充分强调人才盘点的价值,确保在项目初期获得足够的支持。

  • 充分的沟通是怎么强调也不为过的,毕竟真正管理人才的人是业务经理,所以要确保和业务经理充分地进行信息同步和沟通,同时也要增加业务经理的参与度,让他们意识到自己所担负的责任。

  • 尽可能收集多视角的信息作为佐证,通过对盘点流程的巧妙设计(如匿名的信息收集,控制盘点会的参与人员等),以避免「一言堂」的情况产生。


误区五:没有定义后续的步骤或举措

即便做好了人才盘点项目的各个环节,但如果盘点项目结束后就真的结束了,而没有后续的步骤或举措,那么所有的功夫也不过是「走过场」。对企业而言,这种「走过场」相当于发现了问题,但不解决问题,也就是对资源的浪费;对个人而言,则意味着人才可能丧失对企业的信心和信任,例如:

  • 看不到个人发展机会和路径,从而丧失工作的动力。

  • 不再愿意参与和配合类似的盘点或发展项目。


正确解法:

这一误区的破解之道非常简单,那就是「记得去做」:

  • 根据人才盘点的结果,明确后续的行动计划,包含任务、时间节点、负责人等。

  • 定期对行动计划进行追踪和跟进——只有落实了的计划,才能真正带来价值。

  • 同样地,为了提升这一过程的效率,也可以借助专业的人才管理系统或项目管理系统等。


 *本文为DDI原创文章,转载请标注出处!

标签: 人才盘点

韩冰莹

DDI数字化产品内容研发总监

发布时间:2023-12-12

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