成为领导者属实不易，对于新晋领导者而言，他们面临着哪些挑战？我们又该如何助力他们应对挑战？本文旨在与大家分享新晋领导者最常面临的挑战，并提供相应的建议，希望能够帮助各位在助力企业中的新经理开启领导生涯时，成功实现「华丽转身」。
身为新晋领导者的确不是件容易的事，我还记得自己在即将转型成为领导者时，我的上级主管提醒我说：无论你面朝哪个方向前进，「麻烦」总会击中你的后脑勺。
为什么这么说？因为当时我不仅要领导一个由6名销售组成的团队，还要满足上级对我个人的期望——那真是一段艰难的时光。现在回想起来，如果当时的我具备现在所拥有的知识和经验，我一定会采取一些不同的做法，也会做得更好。
新经理最常踏入的误区之一就是「惯性思维」，即他们往往会认为：那些帮助我成为一名优秀员工的能力，将能继续帮助我成为一名优秀的领导者。对于新经理而言，虽然对于业务角色的理解至关重要，但是做好管理和做好业务所需的能力截然不同——不幸的是，许多组织都没能意识到这一点，往往会仅仅根据个人贡献者的业务表现来选拔领导者。
另一个常见的新经理会踏入的误区是「微观管理」，即他们可能会过分细致地干涉团队成员的工作，更多地考虑「我」，而非「我们」。这种以自我为中心的思维模式，很容易导致新经理忽略团队成员的感受，并不愿委派任务和授权他人。
此外，许多新经理面临的挑战还包括「缺乏支持」，即未能够得到足够的领导力辅导或培训。实际上，对于许多新经理而言，在成为领导者的最初的几年里，他们要么自己摸索适应，要么遗憾地被淘汰。
根据DDI对于一线基层领导者项目的分析，我们发现企业领导者首次接受领导力培训的平均年龄，比他们首次担任领导职务的平均年龄大四岁。这也就意味着，很多领导者在成为新晋领导者之前的很长一段时间内，都在「Free Style」（自由发挥），而这可能会将他们自己及其团队带上一条难以逆转的负面道路。
新经理可以通过多种措施来应对工作上的挑战。有些措施是对能力的提升，而有些则更像是思维方式的转变，培养「成长型思维」是新经理在心理上需要做出的最重要的转变。
作为一位新经理，为了能够最好地支持团队，需要学习的有很多。如果没有成长型思维模式，那么将很难掌握和提升成为一名优秀领导者所需的能力。即便过去曾经担任过企业领导者，他们也应该意识到，在一家新公司或新团队中，同样有许多东西需要学习——每家企业或团队的文化都有所不同，因此在一家企业或一个团队中能够奏效的方法，可能并不适用于新的工作环境。
当培养起成长型思维模式后，他们就可以开始创造一个有利于发展必备领导技能的环境，从而更容易在新的领导角色中取得成功。同样地，当他们将成长型思维模式应用于团队时，就会发现团队也可以因此而更好地学习和成长。
此外，根据DDI对于一线基层领导者项目的研究，我们也发现，一线领导者最有待提升的就是进行挑战性对话的能力。当新经理避免与下属进行关于绩效的挑战性沟通时，其实就错失了宝贵的辅导机会，进而也可能会影响自己和团队的表现。
因此，与其等到年底才进行一次大规模的绩效沟通，不如养成与下属定期进行辅导对话的习惯。
要培养进行良好沟通所需的能力和信心，就需要不断练习如何提出好的问题并倾听。同样重要的是，不仅要了解事实，还要感知对话中所表达的情绪。例如，可以利用DDI最新发布的智能陪练，让新经理可以在不同的管理场景中进行人机对话，不断进行技能的练习。
在适应新角色的初期，新经理可能会感到非常焦虑，因为新的信息和挑战纷至沓来，让人眼花缭乱，甚至头晕脑涨。此时，我们不能让他们孤军奋战，而是应该鼓励他们向自己的上级主管寻求支持。在理想情况下，上级主管应该展现出希望新经理所效仿的行为。
并且，上级主管也应该确保新经理得到应有的指导和反馈。如果他们的确难以提供这类支持，也应该帮助新经理发展人脉，并为其找到合适的导师或同伴。
当成为一名新经理时，最显著的变化是，他们需要成为一位「赋能者」，而不再仅仅是「执行者」，团队需要他们创造并维持一个能够发挥最佳工作状态的环境。
作为一名新经理，他们在开始阶段需要做的第一件事，就是与团队成员设定定期的一对一会议。一对一会议是新经理所拥有的最强大的工具，它能够帮助他们：
建立融洽的关系
提供和收集有价值的反馈
发现并解决问题
培养团队成员
培养未来的领导者
诚然，与团队成员建立坚实的信任基础需要时间。但是，越早开始与团队成员进行定期的一对一会议，他们就能越早建立起信任，并获得反馈。在此基础上，他们就可以在小问题变成大问题之前，就解决问题；并且，也有助于团队的整体表现。
1.与曾是同级的团队成员进行有效沟通
职场冲突往往发生在工作关系产生变化时。如果新经理是从内部被晋升的，那么很可能以前一起闲聊的同事，现在就变成了自己的直接下属——这就使得向团队重新介绍自己变得非常重要。
在朋友和上级之间找到平衡很难，但却不得不做，这其中有很多变化需要适应，比如：有些信息过于机密，不能分享；或者，不能让个人关系影响判断。因此，新经理需要主动应对这种变化——比如，可以与曾经的同事传递这样的信息：我很珍视我们的友谊，但作为上级，我需要团队信任我，并认为我是公平公正的。
毫无疑问，这并不会是场轻松的对话，但却是至关重要的沟通，需要妥善进行处理。
2.寻求团队成员的反馈
正如我们都期望团队成员能够从他人的反馈中不断学习一样，新经理也需要花时间评估自己的优点和不足，以支撑自身的持续成长。
向团队成员征求建设性的反馈，帮助自己识别可能需要改进的领域，这将有助于新经理为自己设定目标。同时，寻求反馈还可以向团队成员展示新经理对他们意见的重视，以及对团队利益的关注。
3.向团队成员提供反馈并建立信任
根据普华永道进行的一项调查，近60%的受访者表示他们希望每天或每周都能得到反馈。因此，如果团队中有成员需要反馈，请确保及时提供——不要等到年度评估时再进行。
当某个工作任务已经结束，团队成员就无法及时调整和应用建议；如果不立即解决问题，那么就可能会遇到更多额外的挑战……因此，通过提供及时的反馈，新经理能够向员工提供改进表现和获得成长的机会，并且这也会促进信任的建立。
聚焦建立信任，将有助于建立起新经理与团队之间的牢固关系，比如：将任务委派给团队成员，表明相信他们能够完成工作，并重视他们的意见——这将会给团队士气带来积极的影响。
团队内的公开透明也有助于建立信任。在做出决策时，无论结果好坏，都要与团队公开讨论这些决策的影响和结果。此外，分享重要的信息以及自己正在从事的工作，并鼓励其他人也这么做——这种开放和诚实的沟通也有利于在团队中培养信任。
没有信任，团队将很难成功。而如果团队失败，新经理也不会成功。
当成为一名新晋领导者，他们的目标和所需要的能力都会产生改变——他们不再是一个任务执行者，只需要从待办事项列表上勾选已完成的任务；而是一位领导者和教练，需要负责帮助他人取得成功。
如果他们在前期投入更多的时间，引导和辅导下属如何独立解决特定的问题，那么当类似的问题再次出现时，他们所需要花费的时间与精力将会大大减少。
身为HR，我们有责任，也有义务为这些新晋领导者的快速胜任和取得成功提供高效的支持，以便他们成为企业发展过程中的有力推进器。
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