在中国CEO的最大挑战：在变局和动荡中，保持韧性中，调研数据告诉我们，当前的外部环境给企业与领导者带来了切实且强烈的危机感。面对经济的持续乏力，如何在逆境中求生，已成为领导者亟待解决的问题。打造具有韧性的团队和组织，是应对当前困境的关键所在。在此过程中，领导者扮演着举足轻重的角色。
那么，中国领导者目前的领导力质量如何？又有哪些关键挑战值得我们重点关注与深入探讨呢？
分析调研数据可知（如图表2.1所示），相较于上届调研，全球领导者对其所在企业领导力水平的评价基本持平，而中国领导者对领导力水平的评价则呈现出上升趋势。尽管尚未完全恢复到2020年的水准，但已颇为接近。历经长期艰难环境的磨砺，领导者的信心已从初期遭遇逆境时的低迷状态有所回升，逐渐逼近原有水平。
那么，领导力水平的实际状况是否真的如领导者们的积极评价所展现的那般乐观呢？为此，我们进一步考察了HR专业人士的观点。与上届调研相比，HR对其所在企业领导力水平的评价却呈现出了下滑的趋势（如图表2.2所示）。在整体领导力评价方面，仅有8%的中国HR给出了「很好」或「优秀」的评价，这一比例不仅低于上届调研的14%，也显著低于领导者的相应评价。
因此，当前的领导力水平是否真的有所提升，这一积极趋势是真实，还是一种幻觉，值得深思。或许，实际情况并不如我们所设想的那般乐观。
相较于上届调研，中国领导者对各层级领导力的评价，也均有所上扬（如图表2.3所示）。特别是就高层领导力而言，有58%的中国领导者都给予了「很好」或「优秀」的评价，相较于上届调研提升了7%，这样的提升幅度在各层级中位居首位。而就中层和基层领导力而言，则分别有42%和32%的中国领导者给予了「很好」或「优秀」的评价，相较于上届调研分别提升了4%和3%。
观察不同层级的领导力水平及其变化趋势后，不难发现，与历年趋势类似，中国领导者对于各层级领导力水平的评价，均呈现出随层级降低而下降的特征。进一步对比上届调研的数据，我们可以清晰地看到，不同层级领导力所获评价的增长幅度，同样随着层级的降低而逐渐减少。
尽管这一评价趋势可能会受到「权威效应」的作用，即人们倾向于对高位者给予更多的信任和更高的评价，但依旧在一定程度上为我们敲响了警钟，提示我们领导力可能存在「断档」的风险。换言之，较低层级的领导力发展可能相对滞后，若不加以重视和改进，可能会对组织的整体发展和运作产生不利的影响。
企业战略的有效落地，离不开组织各层级的紧密配合。高层领导者需要立足宏观，制定清晰可行的战略；中层领导者需要拆解战略，承上启下，确保信息与工作流顺畅传递；而基层领导者则需要带领团队将任务逐一落实。高层、中层、基层领导力，如同链条上的关键环节，缺一不可，否则战略实施就会受阻。尤其在逆境求生的当下，组织和团队韧性至关重要，这就更需要全面提升各个层级的领导力水平，尤其是需要夯实「腰部」和「腿部」的基础力量，提升基层及中层的领导力水平。
全面提升各层级的领导力，是一项长期工程，无法一蹴而就。从长远来看，需要组织从多个方面持续建设和打磨；而着眼当下，则可以参考调研数据，贴合各个层级领导者所面临的关键挑战，来设计有针对性的发展计划。
以挑战为契机，着眼当下，提升领导力水平
那么，当下最值得关注的关键挑战有哪些呢？如图表2.4所示，中国领导者认为当前自己在领导岗位所面临的最艰难的三项挑战分别是「为团队网罗需要的人才」，「与团队成员共同应对变革」，以及「激励他人以达成共同的目标」。而这三项挑战，恰恰都与中国CEO们最为挂心的第二大业务挑战——「打造韧性组织」有着紧密关联。简而言之，如何找到合适的人才，带领人才适应变化，同时保持人才的活力，是放在中国领导者面前的，打造韧性组织的三大相关挑战。
为更好地帮助领导者应对挑战，组织应当向领导者提供更多的支持。通过制定具有针对性的发展计划，考虑整合多元化的发展形式，如课堂培训、实践练习、及时反馈、经验交流等，帮助领导者做好充分的能力准备，以应对复杂多变的工作场景，进而推动组织的持续进步（如下方表格所示）。
进一步分析不同层级的数据后，我们发现，无论是高层领导者、中层领导者，还是基层领导者，「为团队网罗需要的人才」均是他们面临的首要挑战。然而，在排名第二和第三的挑战上，各层级之间存在一定差异。具体而言：
对于基层领导者而言，「与团队成员共同应对变革」的挑战性相对中层和高层略低。这或许是因为变革更多由高层领导者来决策和引领，由中层领导者来辅助推动，而基层领导者则主要负责执行具体事务，因此他们对于变革挑战的感知稍弱。
对于高层领导者而言，「激励他人以达成共同的目标」的挑战性，相对其他两个层级略低。这可能也与高层领导者的工作性质有关，高层领导者通常需要把控宏观方向和战略，无需像另外两个层级那样，花费较大比例的精力来直接与团队成员互动，以激励他们投入并完成共同目标。
放眼长远，体系化提升领导力水平
从长远来看，体系的重要性是毋庸置疑的。组织应综合考虑不同层级的领导力水平，不可偏废，只有每个层级都做好了充分的领导力储备，才能确保组织战略上下连接，得以有效贯彻和落实。以下建议可供参考：
1.获取高层的关注与参与：组织高层，尤其是C层级高管的关注与参与，对于领导力的长期提升至关重要。作为企业战略方向的掌舵者，他们的重视程度和投入力度，直接影响着工作的推进力度与资源保障。除了例行沟通之外，我们还可以善用数据，使用对人才数据的分析，提升高层对于组织各个层级领导力水平的洞察和感知。
2.合理配置领导力发展资源：通过 对HR的调研，我们发现，组织在不同层级领导者发展上的投资存在明显差异。层级越高，组织所投入的平均花费也就越高（如图表2.5所示）。对于高层领导者，组织的平均投入达到了22,606元/年；而对于基层领导者，组织的平均投入则仅有5,223元/年。虽然平均投入在一定程度上会受到不同层级领导者数量的影响，但不同层级间的明显差异仍然向我们提示了发展资源投入失衡的风险。因此，在领导力发展中，需要兼顾对不同层级的投入规划，实现资源在各层级之间的均衡、合理配置，促进各层级领导力的协同提升。
3.体系化的梯队搭建与培养：搭建体系化的人才梯队，是一项系统性的工作，需要组织根据人才需求，持续进行调整和优化。首先，要以上下贯穿、清晰明确的人才标准为基础；并不断建设和完善与人才标准密切关联的人才选拔、发展、绩效管理、继任、晋升等相关的制度和流程，以确保各项人才举措得以有效落地实施。
「2025 全球领导力展望｜中国报告」 深入剖析了领导力所处的商业环境、现状及未来发展趋势。该报告基于对 2,568 位中国领导者和 228 位 HR 专业人士的调研数据，并结合全球共 10,796 名领导者和 2,185 位 HR 专业人士的调研数据进行对标分析，得出了 15 项具有深度洞察意义的数据结果。如需了解更多，请查看完整报告。
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