康波周期理论中，将经济发展的循环往复、有起有伏的过程总结为：繁荣、衰退、萧条和复苏四阶段。周期切换带来的波动冲击着企业业务，也重塑着企业的人才需求。
在「成本控制」、「精细化管理」议题持续发酵的当前，不同程度的人才优化举措轮番上阵，「载人载到主动脉」的新闻让人哭笑不得。而身经百战的企业早已关注到识别、留任、善用「关键人才」的重要性。盘活关键人才，既是留住企业的核心竞争力，更是让企业在逆境中稳健前行的保障。让我们通过数据，了解领导者及HR在逆境中的选择与实践，思考对未来的启示。
逆境中带领团队的领导者们，承受着比过往更大的业务压力。在团队规模不变的情况下，提升人才密度迫在眉睫。如图表11.1所示，「留任需要的人才」（45%）和「雇佣执行战略所需的优质人才」（43%）是中国领导者认为当前最为棘手的人才议题，位居第一、第二名。其次是「避免员工职业倦怠」（39%），以及「保持高就业度的员工队伍」（39%）。前者关注「有好用的人」，后者关注「把人用好」。相较于过往，中国领导者和企业可能有更少的「耐心」来等人才长成，而是渴望优质的即战力助推业务成果。
在HR的调研数据中，我们也看到了类似的趋势。当问及「您所在企业当前面临的最大人才挑战时，有66%的中国HR选择了「高潜人才发展乏力」（详见图表3.2）。高潜人才的培养并非一日之功，短短一年半载，长期三五年，高精尖行业甚至会长达10年。当下市场环境的不确定性高，业务成长趋缓，高潜人才的发展将面临目标过时、资源不足、人才流失等挑战。这将给组织的前瞻性和资源布局带来严峻考验，也使得不少企业已选择暂停或延期高潜人才项目。
同时，有56%的中国HR选择了「关键岗人才断层」，在提高绩效的主旋律下，「关键岗」是重要抓手。「关键岗」指的是在企业经营过程中起到重要作用的一系列岗位，往往具有以下特点：
战略相关：与企业实现未来的战略密切相连
业务影响：岗位的表现好坏易构成政府的业务影响
关键流程：岗位处在业务运转不可或缺的关键流程上
关键技能：岗位上的人掌握企业发展的关键技能或资源
稀缺性：岗位的优势人才在组织内外部十分稀缺
难复制性：胜任该岗位的人很难通过短周期内快速培养
这些关键岗人才的断层挑战也带来两个值得思考的问题，一是即战力短缺问题的凸显，究竟是无人可用还是人才未能善用，值得思考；二是要让人才库在精简的情况下「进可攻退可守」，如何布局关键岗，包括如何定位和共识关键岗，快速变化之下怎样动态迭代关键岗的人才要求，如何高效识别关键岗上的高级数人才和高潜人才，排兵布阵等，都是值得深入思考的问题。
从离职率趋势来看，大部分中国HR认为离职率不会有大幅变化，而是略微降低或略有上升。而在接受调研的中国领导者中，约6%的领导者表示「我打算在未来一年内离职」；另有约15%表示「我期望跳槽去其他公司，以求向更高层级迈进」（如图表11.2所示）。对比上届调研的数据，前者下降了2%，后者上升了2%，整体变化不大，与HR的判断近似。这可能为企业带来积极的信号，不用过于担心人才流动带来的直接和间接损失。
从年龄来看，越年轻，离职的倾向越高（如图表11.3所示），尤其是25岁及以下，这可能与年轻人追求变化、市场选择性相关。
众所周知，上级主管的行为很大程度上会影响人才的离职率。在逆境之中，是否有特别需要关注的行为呢？我们通过调研数据发现（如图表11.4所示），影响程度位列前三的行为是：信任、鼓励畅所欲言以及分享想法，即领导者的上级主管越多展现这三项行为，他们短期离职的意向越低。人才期望与上级主管建立高质量的互动关系，也期待在不确定的环境中拥有来自上级主管的确定的信任、透明和尊重。
当然也有一些行为可能会带来非正面的影响，即「愿意展示情感上脆弱的一面」和「坦承自己的失败和缺点」。这也意味着，在当前高压力、高焦虑的职场环境下，上级领导的示弱并不一定会带来好的结果，反而可能会给团队造成更多的负担，引起不安和动摇。
环境的变化、科技的发展，摆在组织面前的同样是一道新的考题，过去取得成功的方式未必能帮助组织决胜未来。当企业渴望优质人才的同时，优质人才同样也评估着组织的未来前景。
若领导者不相信组织中的高层领导者会做正确的事，那么其一年内离职的可能性是其他领导者的3.3倍。
通过对调研数据进行交叉分析，我们发现了「组织行为」对「离职意向」带来的影响。其中，影响最大也是直接的是——「我相信组织中的高层领导者会做正确的事」。对高层领导者的信心程度，对于此刻的人才保留，起着重要作用。组织与人才从来都是双向选择，组织要让自己配得上想要的人才。
• 组织层面：
1.精准定位关键岗位与人才
企业需要明确关键岗位标准，结合战略、业务流程、技能和技能等因素，精准识别关键岗位。建立动态人才需求模型，兼顾当前能力、绩效和未来潜力，识别关键岗位的优质人才，建立人才库。
2.消除团队死角
面向未来，盘点团队具备的优势和潜在风险，诊断并优化团队的搭配以达成下列目标——确保当前目标的高效达成，形成积极的团队氛围，充分发挥成员的战力，提升关键岗之间的协作效能。
3.打造经得起考验的高管团队
加强企业文化建设，塑造有吸引力的价值观，增强员工认同感和归属感。建立透明沟通机制，及时传达企业战略和决策，并鼓励员工参与其中。
• 领导者层面：
1.建立信任与透明的团队文化
与员工建立信任，通过诚实透明的沟通，及时反馈工作表现。鼓励员工提建议、参与决策；关注情绪和心理状态、给予支持，增强参与感和归属感。
2.重视关键人才的管理
将关键人才的识别与保留作为重要职责，亲自参与识别、培养和管理。关注团队的协作绩效，识别阻力因子，并及时采取行动。
3.提升领导力与影响力
注重自身的持续提升，包括洞察前沿市场趋势，掌握先进技术手段，做出明智的商业决策等，以赢得人才的信任和支持。
4.为人才打造在岗发展的土壤
从业务出发，关注人才的发展需要，通过工作任务、在岗辅导反馈等方式，促进人才「在战争中学习战争」，边成长边取得佳绩。
「2025 全球领导力展望｜中国报告」 深入剖析了领导力所处的商业环境、现状及未来发展趋势。该报告基于对 2,568 位中国领导者和 228 位 HR 专业人士的调研数据，并结合全球共 10,796 名领导者和 2,185 位 HR 专业人士的调研数据进行对标分析，得出了 15 项具有深度洞察意义的数据结果。如需了解更多，请查看完整报告。
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