根据调研数据，在中国，企业每年对每位领导者的发展投入平均逾13,000元/人。在组织资源有限、追求降本增效的当下，这些投资是否被投入在了对的能力上？发展成效又如何？这些问题更加值得我们深入探讨。
在本次调研中，我们请中国领导者针对各项能力对未来的重要性以及他们在该能力的熟练程度，进行了自评。同时，结合他们是否接受过与该能力相关的培训，进行了分析（如图表4.1所示）。
在图表4.1中，蓝色的V字形表示该能力被领导者认为相对不重要，但组织提供的培训资源很多，并且领导者也认为自身在这些能力方面表现良好，包括「建立信任、同理心」。
红色的倒V形则代表被领导者认为重要度高，但他们觉得自身在这些能力上表现不佳，而企业在这些能力上投入的培训资源也相对较少，包括「制定战略/策略、提升员工敬业度、引领变革」。
值得注意的还有「辅导他人」这项能力，企业在这项能力上投入了最多的资源，然而成效平平，并且领导者甚至不觉得它非常重要。此外，「领导虚拟团队或混合办公团队」是领导者认为相对最不重要的能力，但他们在这方面表现也很不佳，而企业也并未在这方面投入太多的培训资源。
从图表4.1中，我们可以发现，中国的领导者明显低估了「建立信任、同理心」在领导力方面的重要性，也可能高估了自身在这项功能上的表现。「同理心」对于信任感的建立非常重要，而「建立信任」无论是对于团队绩效、人才留任，还是引领变革，都至关重要。中国领导者对于这两项能力的低估，意味着他们对于领导角色的认知，依然停留在自上而下运用权力驱动团队的心态。
很显然，组织已经意识到这两项能力的重要性，并为此投入了许多的培训资源。然而，体现在领导者的心态和行为转变上的成效却并不尽如人意。因此，在这项功能方面，领导者可能需要的并不是更多的培训，而是需要更多的练习和实践的反馈。
在「辅导他人」这项能力上，企业投入的资源最多，但领导者们对自身这项能力的评价却平平。然而，在本次调研中，中国HR表示上级主管的辅导是他们所在组织最为广泛使用的发展方式。并且，在调研中，46%的中国领导者都表示他们希望得到上级主管的辅导。需求迫切，但表现平平，因此在这项能力上，我们必须也要提供除了培训以外的更多方式，帮助领导者不断地练习，并给予反馈，最终实现这项能力质的飞跃。
正如报告前文所提及的，那些有信心「在高精度模糊和不确定的商业环境中运营」的领导者，与那些没有信心的领导者相比，对自身能力评价有效性差异最大的五项能力，分别是「识别并发展未来人才，制定策略/战略，辅导他人，解决冲突，引领变革」。
调研数据显示，在这项对未来至关重要的能力上，中国领导者低估了其中一些能够帮助他们在未来高度模糊及挑战的环境中运营所需要的能力，包括「辅导他人、引领变革、解决冲突」。但可喜的是，大家的确已意识到了「制定策略/战略」以及「识别并发展未来人才」的重要性。
值得HR及组织深入思考的是，在这项对未来十分关键的能力上，除了「辅导他人」之外，组织尚未对其他几项能力投入与其重要程度相匹配的培训资源。
通过DDI过往十多年在中国积累的数十万笔测评和评鉴大数据，我们发现中国领导者相对较强的能力，几乎都是「做事」相关的能力，如重视用户、确定目标、驱动执行达到结果。在上述那些对未来至关重要的能力方面，中国领导者并不擅长。企业转型，领导力也需要转型。当下，中国领导者明显还未意识到哪些能力对于未来至关重要，因此如何有视角看待领导者具备未来所需的能力，此处有几点建议：
以终为始，定义成功
依据企业的转型战略，找出各层级领导者需要的关键能力，才能支持企业成功转型，迎接未来的挑战。与此同时，也可以结合领导者的能力提升需求矩阵（如图表4.2所示），作为定位能力的参考。
宣传这些能力的重要性
通过各式沟通渠道，让领导者们理解未来为什么需要这些能力，这些能力意味着什么工作方法的改变，以及要做什么调整。
增强自我觉察
通过不同的评鉴或是360°反馈，让领导者们深刻地意识到自身哪些能力适合未来，需要善用，哪些能力不太熟练，需要培养锻炼，以便迎接未来的挑战。
GDP & IDP双管齐下
针对团体共同需要强化，并且对未来至关重要的能力，由培训部门进行学习流程设计，设计中需要着重在实际应用场景中的练习，来促进能力的养成，促成行为的改变。针对个人需要改善的能力，则需通过IDP明确需要调整的能力或行为，确定通过什么方法学习和应用这些行为，并通过定期的复盘，来检验应用的成效，以达成行为的改变。
「2025 全球领导力展望｜中国报告」 深入剖析了领导力所处的商业环境、现状及未来发展趋势。该报告基于对 2,568 位中国领导者和 228 位 HR 专业人士的调研数据，并结合全球共 10,796 名领导者和 2,185 位 HR 专业人士的调研数据进行对标分析，得出了 15 项具有深度洞察意义的数据结果。如需了解更多，请查看完整报告。
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