人工智能（AI）正在悄然改变各行各业的工作方式，并成为企业转型的核心驱动力。在中国，越来越多的企业开始探索并应用人工智能技术。根据我们的调研数据，46%的中国企业已开始应用AI，并且29%的企业已有明确的技术应用计划（如图表8.1所示）。
面对全球经济的不确定性和增长放缓，企业面临着寻求新增长点的巨大压力。除了运用AI技术追求效益提升的实际需求外，众多企业开始将AI技术视为驱动创新和增长的战略工具，协助企业实现创新，开辟新增长曲线。然而，技术的迅猛发展往往伴随着企业管理和领导力的挑战。中国的领导者是否已经为拥抱人工智能做好准备？企业又该如何协助领导者提升准备？
• 心有余：领导者对AI的热衷度高
在中国，企业领导者对于AI的热情远高于全球领导者，约75%的中国领导者表示对AI非常热衷或有些热衷（如图表8.2所示）。这一现象反映出中国领导者对AI的广泛认同。但这一热情的背后，是否代表领导者已经准备好推动AI应用，取得商业成功呢？
• 力不足：领导者对推动团队采用新技术准备度不佳
推动AI应用和成功转型，不仅需要领导者的热情，还需要与之匹配的能力。我们在调研中发现，尽管大多数领导者对AI抱有积极态度，但仅有少数人做好了带领团队应用新技术并取得成功的准备。在15项领导者可能面临的业务挑战中，仅有17%的中国领导者表示自己对于「推动团队采用新技术」有充分的准备，在所有业务挑战中位列倒数第二。而在「善用新兴技术取得成功」方面，也仅有16%的中国领导者准备充分，位列所有挑战的倒数第一。
参与调研的企业HR的反馈，也印证了这一点。尽管许多领导者有意推动AI的应用，但约30%的中国HR认为领导者在应对这一转型时不胜任，43%的HR认为他们仅能勉强应对。
当一项新技术进入大众视野时，往往会存在一个误区——拥有最顶尖的技术即等于成功。但事实上，随着AI的发展，市面上越来越多的AI技术公司能够提供技术的解决方案。而更多其他企业，是AI技术的应用者。因此，对于大多数的企业，AI应用的成功与否并不取决于技术，而更多地依赖于领导者如何洞悉客户需求，准确识别问题，将技术与业务目标深度结合，并有效调动会员积极性。
因此，尽管AI是一种新兴技术，但想要用好AI，对于领导者的考验万变不离其宗——找准问题制定决策，带领团队实现变革，从而为客户创造可持续的价值。
• 领导层级越低，心力越不足
在AI技术变革的背景下，企业内各层级的员工对于新技术的心态和准备度差异明显，基层的心情和准备度相比高层显得更为复杂和脆弱。在心态层面，高层领导者对于新技术的担忧仅为23%，而这一比例在个人贡献者中增至31%。
在高层领导者看来，AI或许是推动业务变革和增长的机会。但在基层领导者和员工眼中，或许AI带来的是更多的工作范围变化和技能升级的要求，甚至是「被技术取代」的隐形威胁。
我们通过调研发现，能够在内部建立信任的高管，遭遇AI阻力的可能性要低2.8倍。高层领导团队的管理有效性和信任度，能够降低基层领导者和员工对技术变革复杂性和管理挑战的担忧。
在准备度方面，调研显示，随着层级的下降，领导者在「推动团队采用新技术」和「善用新兴技术取得成功」方面的准备度也逐渐降低。在「推动团队采用新技术」一项上，尤为明显（如图表8.3所示）。
这一趋势并不令人意外。从对AI看法的调研来看，随着层级的下降，领导者的态度更加复杂和担忧。这些担忧影响了他们在推动新技术应用时的准备度——如果领导者自身对变革存在顾虑或不安，在推动团队变革时往往容易缺乏足够的信心和决心，进而影响整体变革的成效。
此外，根据埃森哲的研究，人工智能时代下工作岗位将被重新定义。过去，较多岗位的价值在于劳力的付出；而在AI时代，我们需要把更多的精力投入到思考和创造中，转向更加高价值的工作内容。对于基层领导者和个人贡献者来说，这一转型的挑战更加明显。
这一层级差异的背后，也反映了一个企业在推行AI变革时的根本问题：技术的引入不仅是高层领导者的决策，更是自上而下全体员工从认同到准备再到付诸行动的过程。如何拉齐全体员工对AI的热忱度（心）和准备度（力），是企业实现AI应用成功的关键所在。
随着人工智能（AI）在各行各业的广泛应用，企业如何应对这一挑战，尤其是如何在内部打造可持续的AI能力，成为了关键议题。面对AI的威胁和机遇，企业不仅要关注技术的引进，更要从员工的心力着手，逐步推进，提升组织的内生能力。
• 塑造「心」：建立自上而下的信任
AI的引入对员工来说往往意味着变化和不确定性，而信任是推动AI转型的基础。只有当员工信任领导时，他们才会愿意拥抱技术变革并积极参与其中。
首先，领导者需要做透明和清晰的沟通，这包括清晰地传达AI实施的目标、预期成果以及每个员工在转型过程中的角色。
其次，领导者需制定清晰地AI应用路线图，明确描绘出转型过程中的每个阶段，包括可能对员工的影响、技术整合策略、帮助员工理解AI应用背后的战略目的，以及如何在过程中不断提升自身技能，适应新的工作要求。
当然，创建相关的反馈渠道也至关重要。领导者可以定期与员工可以讨论他们在AI转型过程中遇到的挑战与问题。这种开放的讨论能够让员工感受到他们的声音被听见，并且让他们在变革过程中获得支持。
• 提升业务「力」：围绕业务问题，设定目标
AI的引入不仅是技术层面的升级，更是战略层面的调整。要确保AI能够为企业带来真正的价值，企业不仅需要在面对技术选择时做出正确的判断，更要在业务层面上，精准识别和定义AI应用或转型的方向与目标。
企业首先需要从核心的业务问题出发，找到AI能够解决的痛点。这要求领导者深入了解业务流程，在繁杂的信息中精准找出哪些环节需要提高效率，哪些客户需求来得到充分满足，哪些问题需要优先被解决。通过这种方式，领导者能够确定AI技术的最佳应用场景，并确保其与企业的战略目标高度契合。
许多企业在技术转型中容易陷入的误区，将AI作为目标本身，而非工具。因此，领导者需要避免盲目跟风，在识别出AI应用或专项的核心目标的同时，评估实施难度和潜在风险，选择出最合适企业现况的AI落地应用方案。
• 提升人才「力」：三方模型构建基础能力
人才是推动AI应用落地的核心力量。领导者的能力将直接决定AI技术能否顺利落地并产生实际价值。为了更顺利地推动AI应用和转型，我们建议企业通过三方——适应力、决策力、变革力，夯实领导者的能力。
1.适应力
新技术的引入，往往会遭遇一定的抵触情绪。要想克服这种抗拒，领导者必须首先做好自我调适，放下对AI及其带来的变化的顾虑与恐惧。这种自我调试不仅是情感上的调整，更是认知上的转变。
调研数据显示，领导者对AI的接受度与其企业是否已在使用AI技术呈正相关关系（如图表8.4所示）。换句话说，当领导者自己积极尝试并了解AI技术时，他们的抗拒感会大大减少，进而能带动整个团队积极投入到AI的应用中。
因此，企业首先要做的是鼓励领导者深入了解AI，亲身体验，逐步消除他们的顾虑，为推动AI变革打下坚实基础。
2.决策力
对于领导者而言，决策力并不是一个新的能力要求。但在AI的背景下，技术的复杂性、数据的海量性以及应用场景的多样性均有提升，这对领导者的决策力提出了更高的要求。
领导者不仅需要透过表面，清晰地从海量的选项中抓住需解决的问题，并围绕这些问题进行决策，还需要平衡技术的整合、员工的投资以及可能的风险等多项因素，避免信息过载，快速做出合适的AI应用场景选择，制定技术实施的优先级，避免资源分散、盲目跟风，陷入「为了AI而AI」的误区。
3.变革力
AI技术的引入，不仅仅是技术上的升级，更是组织文化和员工思维方式的转变。因此，领导者需要通过一系列策略和方法，帮助团队从抗拒到接受，再到积极拥抱AI。
这一过程要求领导者能够理解并引导员工在面对变革时的情感波动，逐步消除员工的疑虑并激发他们的积极性。具体而言，领导者可以根据不同的段，采取相应措施，逐步提升员工的信心与热情（详见下方表格）。
「2025 全球领导力展望｜中国报告」 深入剖析了领导力所处的商业环境、现状及未来发展趋势。该报告基于对 2,568 位中国领导者和 228 位 HR 专业人士的调研数据，并结合全球共 10,796 名领导者和 2,185 位 HR 专业人士的调研数据进行对标分析，得出了 15 项具有深度洞察意义的数据结果。如需了解更多，请查看完整报告。
订阅我们的电子通讯，获取最新的领导见解
本文基于《2025全球领导力展望》调研数据，探讨中国企业领导力发展资源的投入现状及错配问题，并提出优化建议，助...
重大的变革往往意味着重大的机遇。当下，制造行业想要抓住时代的机遇，需要系统性打造组织永续的力量，才能够在整个制...
