在许多组织投入大量精力和资源进行高潜项目的今天，项目成效却往往无法尽如人意。如何让高潜项目真正取得成效，以利企业的人才梯队建设？本文将与大家分享让高潜项目更高效的六大方式，希望能够给大家带来启发。
长期以来，许多组织都在投入宝贵的时间和资源，来识别具备领导潜力的人才。然而，根据DDI「2023全球领导力展望｜中国报告」的调研数据，中国仅有8%（全球12%）的企业HR认为，所在企业在未来三年拥有强大的继任梯队来满足关键领导岗位所需。由此可见，尽管企业非常注重高潜项目，但高潜项目的成效却未能尽如人意。
高潜项目成效不彰，究其原因，与企业如何定义潜力以及我们从何处寻找潜力有关。高潜项目的传统做法，是集中精力培养那些在职业生涯早期就展现出领导技能的人才。这种「顶层」心态往往令我们极易忽略除高层以外的人才——他们中的许多人在高潜项目的「雷达信号」之外「飞行」，从未有机会展示他们的领导潜力。
事实上，如果能够将高潜项目的聚焦范围拓宽至高层以外的层级，高潜项目的成效将呈倍数增长。更重要的是，那些高潜项目不仅仅聚焦在高层的组织，财务表现也比那些仅将高潜项目限制在高层少数人的组织要好。
虽然扩充高潜人才池是个非常好的开始，但这并不是高潜项目成功的唯一法宝。真正能够带来改变的，是企业如何重新看待领导潜力。
以下罗列了一些能够让你的高潜项目成为高效项目的方法，希望能够给大家带来一些启发：
1. 重新思考潜力
我们应当更广泛地思考潜力，而非仅仅考虑谁将成为企业的下一任CEO。采取全面的人才梯队视角，在整个组织中寻找潜力——不仅要寻找谁能成为高管，还要识别那些展现出才干的、有望能够成为基层经理的人才，以及从基层到高管之间每一个领导角色的潜力。
当我们在更广泛的范围内挖掘组织中的人才和潜力时，同时也将为员工打造一个公平获得成长和晋升机会的职场环境。
2. 客观选拔
过往很多情况下，高潜人才的识别往往仰赖上级主管，有赖于他们发现具备领导潜力的人才的能力。但问题在于，上级主管往往会基于主观推理和无意识偏见做出人才决策。
我们应当让客观成为王道，利用来自可靠来源的数据，例如测评，来识别出那些真正具有高潜力的人才。当我们清晰定义了潜力，并将其与测评相结合时，测评将不仅能够提升高潜人才决策的客观性，还能够为那些可能被忽视的人才提供更多机会。
3. 创建沉浸式和个性化的学习环境
高潜学习项目应该是课堂培训和工作实践的结合。而无论是在课堂培训，还是工作实践中，相关性和可应用都至关重要。我们应当将课堂培训视为业务的延伸，并融入大量的案例研究、行动学习和情境模拟，以及针对现实业务挑战的小组讨论。
4. 重新定义高潜项目是激励，而非负担
《哈佛商业评论》的一项研究曾深入分析了如何才能更好地构建高潜领导力培训，以激发高潜人才的兴趣和参与。研究表明，为了激励人们参与领导力发展，特别是那些可能以前从未接受过培训的人，企业应该考虑将培训目标定位为「学习领导技能」，而非「如何成为领导者」。
将培训定位为基于技能可能更具激励性，因为提升领导技能这项任务，对于处于职业生涯任何阶段的领导者而言，似乎都是合理和可实现的，而学习成为领导者可能被视为具有很大的挑战性，并极有可能给学员一种暗示——他们目前还不是优秀的领导者。
5. 让辅导成为常态
那些充分利用辅导的企业，往往拥有更强大的板凳实力，也会从内部提拔更多的领导者，并且更有可能拥有一支可以立即填补领导岗位的人才梯队。这里需要注意的是，并非成为领导者之后就自动会成为一位好的辅导者，只有积极地培养和发展辅导能力，才能够让他们真正成为好的辅导者。
我们应当为各层级领导者提供他们所需要的技能和自我洞察，以帮助他们更好地辅导高潜人才以及其他团队成员。事实上，对于高潜人才而言，对于他们的优势和发展领域的反馈越早、越直接，他们就越能够快速取得成功，走向卓越。
6. 采用数据驱动的方式
通过利用数据评估高潜项目的有效性，不仅是证明投资回报率所必需的，并且定期追踪和监控项目数据能够激励成长——尤其是当项目结果持续显示高回报时。在需要对项目进行调整时，用数据证明这些调整是否值得也很有助益。
事实上，通过数据分析来预测和对标项目的影响是非常好的方法，但不要忘记从项目一开始就通过数据驱动来做出客观的决策，来选拔出高潜人才参与到项目之中。
如果我们想让高潜项目不再仅仅是个承诺，而是切实产生高成效的项目，可以退后一步，以一种全新的、不同的方式来思考。更广泛地思考组织是如何定义潜力的，并有意识地做出努力，考虑具有更广泛技能、心态和视角的人才。如此，组织将从你的高潜项目中收获更多！
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