当今的大多数公司都明白，人力资本的发展必须是管理层优先考虑的事项；如果这一措施扩展到世界范围内，那就更是重中之重。因为虽然一些领导特质，例如信任和互相尊重，在世界各地都具有普适性，但全球领导力的构成因素要复杂得多。一个优秀的领导者要成为优秀的全球领导者还有很长的路要走。
显然，每位领导者都有自己承担的角色，这个角色可能涉及也可能不涉及海外任务。构成优秀全球领导者的标准有很多，但即便没有一个详细的列表，我们也可以清楚地看到优秀领导者与优秀全球领导者之间的区别。
例如，将一位在同一地方有十年经验的能干的领导者，直接调任去管理一个外国业务或监督分布在多个国家、与多种文化互动的全球业务，并认为他可以完成自我蜕变，这是几乎不可能的事情。再优秀的领导者要充分发挥自己的技能在海外发光发热，仍然需要投入时间和精力去了解他们所在地区的适当文化多样性。
最微小的细节甚至会导致全球企业关系的恶化：
一位来自德克萨斯州的高管在迎接他的新中国合作伙伴时坚持给予他们老式的熊抱，并在阐述观点时使用各种手势，却不知道中国高管通常不喜欢过于亲密的接触，而且他做的手势（尤其是手指指点点）会分散注意力（通常被视为冒犯）。
一位被派往阿根廷的美国副总裁为了表达善意，将熟络和信任等同于直呼其名，他在一周内一直用错误的尊称称呼他的阿根廷高管团队（例如，教授、博士），当他无意中选择了第二姓氏（母亲的）而不是第一姓氏（父亲的），而这两种叫法没有一个会让阿根廷人感到善意。
一家新兴跨国公司的采购总监与潜在的商业发展对象俄罗斯制造商进行谈判时宣称俄罗斯制造商提出的「最终报价」让他们感到被冒犯。总监愤怒地离开了房间，自认为结束了这场糟糕的交易，却没有意识到在俄罗斯，「最终报价」很少是真正的最终报价，而坚持谈判往往能带来更有利的结果。
巴西一家食品制造商的高管对当地员工午餐后经常延迟到岗感到不满。他反复谴责了这样的做法，并将他的负面反应带入与员工的其他活动中，这使它和员工的关系十分僵化。最终，他了解到这种现象在全国都非常普遍，员工仍然在完成工作并处理事务——因此他最终适应并做出了相应的调整：当会议发生在午餐附近的时间段时，他会为会议安排额外的时间。
世界矿业巨头Xstrata公司集团战略与发展总经理Thras Moraitis表示，许多文化冲突可以通过摆脱西方的惯性思维来克服。「在西方，我们基本上有事说事。我们都想要赚钱，合作显然对我们双方都有利，所以成交吧。」然而，这种模式在接下来讨论的情况中就不怎么成立了。在印度、中国、韩国等地区，人际关系绝对至关重要。因此，不仅要适应新的工作方式，还要有耐心、捕捉更为微妙的文化线索、理解人们在说某些话时的真实意图，所有这些都是至关重要的。
布里格斯·斯特拉顿公司亚洲区总裁Jeff Albright表示：「那些行为谦逊，彬彬有礼，尊重他人，诚挚地想要从当地的环境和与人相处中学到东西的人，最终会与员工建立起和谐的关系，他们最终不仅语言相通，甚至能够跨越文化和语言。这对于我来说是十分重要的一课：要建立联系，你必须足够谦逊地去与人们交谈，并尝试向他们学习。」
尽管高管们有很多机会犯下前述的「失误」，但由经验丰富的全球领导者领导的运营所带来的回报，仍然驱使组织不断前进：
供应端成本节约：即使越来越多的全球公司意识到，管成本节约需要在「总成本」（包括物流/运输费用、潜在延误、购买库存的规模、交付频率）的基础上进行评估，但成本节约仍然可能是相当可观的。
需求端成本节约：如果一个主要客户要求您随其一起迁往海外，您可能觉得自己别无选择。但幸运的是，您也可能会惊讶于在满足客户需求的同时实现的成本节约。例如：日本汽车供应商电装公司将其300亿美元的业务扩展到30多个国家，以靠近丰田等客户，并最近在泰国成立了一家新公司，以支持其在亚洲和大洋洲地区的生产计划、信息系统和培训。
运营专业知识和革新：几乎所有人都会认为，没有人能比总部做得更好。然而，全球范围内不断涌现的产品、流程和服务创新是不计其数的。获取这些技能或专有知识的唯一途径是与其他全球公司进行接触，通常是通过合作伙伴关系和合资企业来实现。
全天候业务运作：对于产品开发或编程等流程，许多公司现在正在组织全球团队网络，使得项目的交接可以让工作不断持续下去。公司不再受限于本国的工作时间。一些北美医院将复杂的诊断工作，如脑部扫描，隔夜发送到印度，以便第二天早晨可以得到结果。
拓展客户：对于全球公司来说，没有比在外国市场立足获得新客户更具吸引力的了。想象一下，如果星巴克仅限于国内咖啡店，那么它将失去多少潜在的增长机会。随着企业在全球范围内扩展，它们不仅能够进入新的市场，还能够通过适应当地需求和偏好来增加其产品和服务的多样性，从而实现收入和市场份额的增长。以汽车制造业为例：到2020年，亚洲的汽车销售量将占全球的40%，汽车生产量将占55%（其中中国和印度是最突出的新兴市场），相较于2005年亚洲的销售额和生产量分别只有25%和35%（其中日本单独占了10%）。
在海外设立分支机构，即使有能干的全球领导者，也是一项挑战。但在全球竞争中，行动迅速的公司更有可能成功。例如，摩托罗拉认识到中国会跳过完整的有线电话和数据基础设施的发展阶段，于是会从1987年开始在中国建立无线服务。但是这是需要承担风险的，因为中国在14年后才加入WTO，然而但回报也是相当可观的。你的发现的商机在哪里？你将如何组建全球领导团队，快速达到目标？
全球性组织需要擅长协作、创新（将新想法转化为新产品和新服务）以及管理变革的高管。这样的人才很少会直接出现并立即成为有效的领导者。全球领导者通常是具有某些特质的「天生」个体，但随后通过指导、经验和支持工具被「塑造」成为全球领导者的典范。「迄今为止最重要的事情是接触和经验，」Xstrata的Moraitis说，「你一定会发现，如果你接触的人越多，你就越知道如何做这种事情。也许他们需要一些指导，因为有些学习内容比你想象的要微妙一些……但关键是在经验和学习中找到平衡。」
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