前两年，受疫情的影响，灵活办公模式获得了前所未有的关注与快速的发展。众多国际及国内企业纷纷出台了灵活办公政策，赋予员工根据自身实际情况灵活选择工作方式的权利。
如今，疫情已然过去，经济不确定的大背景，促使企业将关注点更多地放在了提升效能和创新变革方面，也更倾向于收紧组织管理。以往推进灵活办公最为积极的许多科技企业，如Meta、亚马逊等，在大幅裁员的同时，也纷纷发起了「重返办公室」（RTO）运动，召唤员工们重返办公室。在此背景下，灵活办公的潮流，是否已然逝去了呢？
在上届调研中，我们发现，对于中国企业而言，线下办公仍是主流，有86%的中国领导者都处于线下办公的模式（如图表12.1所示）。
并且，仅有不到15%的中国领导者处于混合办公或远程办公模式。而基于本次调研的最新数据，我们可以发现，虽然线下办公仍然是主流，但其占比相较于上届调研有了不小的下降（86%→65%）。而远程办公和混合办公的占比，较上届调研都有了一定的提升，尤其是混合办公，更是从10%上升至26%。由此可见，灵活办公，并未因外部限制（疫情）的解除而消退，甚至还有了一步的发展，仍然在企业的运营和办公中占有一席之地。
更进一步观察数据，认为自己处于混合办公模式的中国领导者的占比（27%）要低于自己的上级主管（32%），而高于自己的直属下级（20%）（如图表12.2所示）。这在一定程度上，反映出不同层级灵活办公的趋势：层级越高，灵活办公的占比就越高。通常企业的灵活办公政策，并不会因为层级的不同而不同；但是员工是否倾向于基于政策就真的做出混合办公的选择，则可能会受到其所在层级以及上级主管的管理偏好的影响。
灵活办公，虽然提升了办公弹性（例如，携程允许员工周三、周五远程办公），但仍然「五天工作制」。在职业倦怠越来越凸显的今天，不少国内「打工人」也在羡慕「四天工作制」。「四天工作制」的初衷是期望能够通过提高工作效率的方式，在缩短工作时间的同时，保障工作产出。简而言之就是：100:80:100模式，即付100%的工资，工作80%的时间，产出100%的成果。
虽然一些欧洲国家已经实行或者在试水「四天工作制」（如冰岛、西班牙等），也有一些研究表明，「四天工作制」能够为企业和员工都带来积极的影响，但在经济不确定的当下，大部分国内企业都对其心存疑虑。
那么，上四休三，距离我们还有多远？在本次调研中，我们请HR对未来五年的趋势变化进行预测，基于HR的反馈，我们可以发现：
灵活的办公，可能会进一步上升。有59%的中国HR在调研中认为，「灵活的工作安排」会上升；同时，也有51%的中国HR认为「远程办公的员工数量」会上升。这与上文中今年灵活办公的上升趋势相互印证，都提示了灵活办公进一步发展的可能。
「四天工作制」，更有可能会保持现有趋势不变。有77%的HR认为「四天工作制」的趋势会没有变化，甚至下降。
总体而言，「上四体三」的工作模式或许离我们尚有较长距离，然而，灵活办公的不断发展，却可能是我们触手可及的现实。
从「打工人」的视角出发，不论是灵活办公，还是「四天工作制」，都让人心生向往。那么，回归到企业管理的实际，领导者又是如何看待和应对这些期待呢？本次调研中，我们发现，中国领导者目前对于灵活办公相关议题的关注程度并不高。仅有4%的中国领导者表示自己关心「管理远程办公的员工队伍」的相关挑战，排在所有挑战的倒数第二。
并且，约50%的领导者认为「领导虚拟团队或混合办公团队」是未来三年中非常重要的领导技能，排在所有领导技能中的末位。同时，领导者也没有做好准备来应对灵活办公所带来的变化——仅约21%的中国领导者认为，自己在「领导虚拟团队或混合办公团队」的领导技能方面表现的非常有成效，排在所有领导技能的末位。
诚然，与经济不确定、打造物性团队和组织等挑战相比，灵活办公相关的议题看起来并不那么致命。但是，年轻一代员工对工作灵活性的期待，倦怠问题的日益凸显，都推动着灵活办公模式的发展。既然大趋势难以改变，那么领导者也应该重视自身相关能力的提升，以更好地领导灵活办公下的团队。
通过调研数据，我们可以发现，灵活办公这一办公模式毫无疑问将会长期存在。无论是企业，还是领导者自身，都可以对此为常。一方面，年轻一代对于工作灵活性的期待已经成为趋势；另一方面，企业的跨区域或出海业务的扩张，也将使得灵活办公方式成为跨时间或地域协作的有效做法。因此，不论是为了打造更具有吸引力的雇主品牌并长久地留住人才，还是为了不断地提升企业的工作效率，都需要我们去思考该如何顺应这一趋势，以做出有效的应对。
那么，我们应该如何协助领导者更好地适应这样的办公模式？除了运用各式协同办公的软件外，做好灵活办公还需要关注以下两大方面：
• 领导者及员工的心态和技能
首先，领导者本身要先放弃控制的心态，而员工则需要养成主人翁的心态。所谓主人翁心态是指，遇到挑战要必须负责解决，自己的绩效目标必须要完成，而非让上级领导来控制所有的步骤和过程。这两方面的心态必须通过不断的宣贯来养成。
再者，领导者必须具备领导团队的能力，而员工必须具备团队协作能力。这包括在以虚拟团队的形式工作时，需要制定一些共同遵守的守则，共享信息的方式，会议形式及频率，工作进展跟进方式及频率等，这些守则都必须被建立。并且，在领导团队或团队协作时必须要注意关系的建立。当人们无法面对面进行沟通以及进行一些较快的聊天或对话，建立关系就有一定的挑战性。因此，领导者必须要考虑如何通过刻意规划，提出时间来进行建立联系，建立信任的活动。
此外，我们也必须培养领导者和员工在会议过程中，或平时讨论中能够高效互动的技能。大多数情况下，关系的建立体现在每一次的互动中，因此所有领导者及同事都必须具备能够平衡事情及心情的互动技能，通过每一次的互动让大家感受到关系的更进一步，为其同完成目标而努力。
• 促进高绩效文化的绩效管理日常
所谓促进高绩效文化的绩效管理日常，是指必须让大家了解每一位员工本身必须对绩效负责。过去，许多企业的绩效管理并非日常工作，通常只停留在年末做绩效考评时。这种做法其实丧失了绩效管理的最终目的——通过绩效管理的日常工作，促进每个人都达成原先的绩效期待。而要切实做到这一点，就必须做好绩效管理的日常工作，主要包含以下三方面：
1.绩效计划
首先，在年初必须要制定绩效计划。绩效计划需要包含两方面的期待：一是对于员工要达成的结果的期待；二是要对为了达成这样的结果，员工需要展现什么样的能力或行为有期待。想要设定好这两方面的期待，必须让上级主管和员工针对这两方面的期待进行讨论，并达成一致。如此，员工就开始有了主人翁的心态。
2.追踪复盘
所谓追踪复盘，是指在达成结果的过程中是否有实时追踪结果期待的达成，以及能力或行为期待的展现。例如，是否有关注相关报表？是否有寻求同仁及上级主管对自身行为的反馈？遇到挑战时是否有主动复盘并寻求辅导？这些都非常重要。而在追踪复盘的过程中，上级主管也要主动去给予员工反馈，主动在员工面临挑战时给予复盘和辅导，协助他们提升绩效。将追踪复盘作为日常工作，最后才能顺利成章、水到渠成地进行期末复盘。
3.期末复盘
只要以上两点做得好，期末复盘将会轻而易举，仅需聚焦回顾过去，展望未来，协助员工思考哪些做得好，为什么做得好，以及来年如何继续保持，并对论哪些部分需要加强，以及未来如何加强即可。
当企业中的每一位员工和领导者都能像做好绩效管理的日常工作，员工也就自然会对自己的绩效负责，企业也就拥有了促进高绩效文化的绩效管理日常。这也是我们认为要提高灵活办公效率，促进高绩效文化的绩效管理日常是领导者和员工所必备技能的原因。
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