当前，中国经济正经历从「高速增长」向「高质量发展」的深度转型。在此过程中，外部环境的不确定性加剧，经济增速呈现放缓态势，同时内部市场需求亦显疲软，导致企业普遍面临「增长焦虑」。在「确保生存与持续发展」成为行业共识的背景下，高达56%的中国C层级高管已将「推动企业创新」明确列为未来三年内所面临的最大业务挑战。值得关注的是，根据DDI过往三届「全球领导力展望」调研报告的数据，「推动企业/产品创新」始终位列中国C层级高管最为关注的挑战的前五项（如图表9.1所示）。这进一步凸显了在经济放缓周期中，企业寻求突破、探索新增长路径的持续性压力与迫切性。
为突破增长瓶颈，企业需通过构建第二增长曲线——例如，开发新产品线，拓展数字化服务或实施全球化布局——来注入新的发展动能。然而，现实的困境在于关键岗位人才的供给不足，即「人才断层」问题尤为突出。调研数据显示，56%的中国企业正经历着关键岗位的断层。
过往对人才断层挑战的普遍认知是，业务发展速度快于人才成长速度，由此形成人才缺口，此为最传统的断层类型。然而值得注意的是，即便在当前业务发展速度不似前几年迅猛的时期，人才断层类挑战依然显著。高潜人才发展后劲不足，关键岗位人才储备匮乏（即「板凳深度」不足）等现象，都反映出支撑企业核心竞争力的关键岗位正面临严峻的人才供给问题。
尽管数据显示，65%的中国HR表示会积极发展关键岗位的后备人才或继任者，但现实情况却是，组织中仅有42%的关键业务领导岗位最终由内部候选人接任，这进一步印证了企业在关键领导力「板凳深度」上的普遍不足，以及人才培养和继任效能的挑战。
事实上，人才断层挑战已呈现出新的形态。除了「业务快、人才慢」的传统模式，当前更易出现的情况是：业务环境发生剧烈变化，业务模式快速迭代，而人才的能力与思维未能同步演进。当人才无法快速适应并满足新的业务需求时，组织同样会面临结构性的人才挑战。
要构筑不断强化企业的核心竞争力，形成正向循环，我们强烈建议企业重新审视自身的业务流程，精准识别出那些承载核心业务竞争力的关键岗位。强化这些岗位的效能，实质上就是在强化企业的竞争优势。企业需要明确自身的竞争优势定位——是产品领先、营销卓越、技术驱动，还是成本控制？进而识别这些核心竞争力具体由哪些关键岗位所承载。
一旦这些关键岗位的能力得到强化，企业的核心竞争力便能自然而然地持续增强。同时，组织应致力于探索形成竞争力良性循环的有效模式，从成功的能力模型与关键行为中提炼出优秀绩效的可复制经验与方法。
首先，我们需要思考，面对现在新的市场环境和业务重点，企业的关键岗位所肩负着必「必须打赢、不容有失」的仅到底是什么？一个不容忽视的现状是，在「2025全球领导力展望」调研中，数据显示仍有高达45%的中国组织尚未清晰、系统地定义在关键岗位上取得成功所需具备的核心能力，这无疑为后续的人才管理活动带来了巨大的模糊性和风险。因此，我们必须把业务需求翻译成人才要求，专注在优先业务事项，明确要求关键岗的关键能力，从而清晰传递目标及关键行为。唯有如此，我们才能：
在招聘面试、绩效评估时，抓住识人的关键。
基于行为表现进行更客观、更一致的评价，减少主观判断。
明确发展能力需要培养关注的具体行为。
除了将战略意图落实到行为层面，关于关键岗的第二个核心议题，是我们要反思当前经济形势严峻、低增长成为常态，并且仍需寻求增量的困难模式下，单凭个人能力已难以达成目标。此时，组织更需依靠团队的集体智慧与协同力量，即「班子」的合力，追求实现「1+1>2」的效应。毕竟，关键岗之间的高效协作才是组织效能最大化的关键。
而在「班子作战」上，应当重点关注以下方面：
面向未来，团队具备什么样的优势和潜在风险？
团队成员的构搭配能否确保当前目标战役的高效达成？
团队内部是否形成积极的氛围？凝聚力是否足够强大？
团队是否充分激发了每位成员的潜力与战斗力？
关键岗位之间的协作如何提效？
关于关键岗位的第三大核心议题，是发展。我们并不否定过往发展方式的价值，而是在当前资源约束增强，时间窗口紧迫的当下，传统的发展路径显得过于漫长。过往的「培训-模拟-实战-转化」流程，完成一个关键岗位人才的发展周期，短则一年，长则两年。
然而，企业当下对人才的需求是「即插即用」，哪里出现机会，就需要人才迅速填补到位。机会稍纵即逝，竞争异常激烈，已经没有充裕的时间等待关键岗位人才按部就班地缓慢成长。如若发展速度跟不上机会出现的速度，企业将永远处于追赶状态，难以把握先机。因此，必须采取「边开车边换轮胎」的策略，在实战任务中加速人才发展。
实现这一目标的关键在于把握以下三点：
聚焦重点，而非面面俱到。资源有限，必须有所取舍。应当识别并优先发展那些对战略目标最具杠杆作用的关键能力。
发展建议需更具体、行动化。应当将发展融入日常工作，直接指导领导者在工作中如何调整具体行动，「在工作中搭建发展轨道」，使其能够立即实践并改进。
加速行为固化。仅依靠个人摸索调整耗时较长，应提供有效的工具和方法，让领导者在结构化的指引下更快地内化新行为，加速行为模式的固化。
为助力企业更快锁定关键岗，打造组织核心竞争力，我们建议可以从以下行动入手：
• 重新对齐战略重点
与业务高管层持续沟通，就当前的业务重点、关键战役达成共识，明确对关键岗位的核心要求以及重中之重的行为表现。这将是实现精准选用首留的基石。
• 善用「搭班子」的方式来诊断，打造无死角团队
系统盘点团队和个人，关注团队间的合作，优化团队组合，尤其要关注关键岗位之间的协作效能，以实现整体大于部分之和（1+1>2）的目标。
• 关键岗发展成功与否的关键变量是他们的上级主管
上级主管是否愿意在工作中给予领导者机会，是否具备相应的辅导能力，非常关键。当发现上级主管自身能力不足时，需要考虑替代方案。例如，为上级主管配备教练资源共同发展，或引入导师制，由能力更强的资深人士负责指导。
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