当前，全球商业环境正经历着前所未有的动荡与变革，进入了所谓的BANI（脆弱性、焦虑感、非线性、难以理解）时代。在此背景下，企业寻求创新突破与韧性增长的需求空前迫切。组织内领导者的成功转型与高效能表现，成为企业破局创利的核心要素。
当下中国领导者的转型是否顺利呢？我们又该如何做，以加速他们的转型呢？如图表6.1所示，在上届调研中，全球领导者的平均转型时间约为7个月，而在本次调研中转型时间缩短为5个月。这意味着在经济放缓及动荡前，领导者需要更迫切地快速转型。与此同时，中国领导者平均仅需3.8个月，即可适应新岗位的工作，这一数字与上届调研的3.7个月基本持平。
当我们观察不同层级领导者的转型时长，却发现了与上届调研截然不同的趋势——即高层领导者和C层级高管的转型时间出现了明显的缩短（如图表6.2所示）。这一变化是源于主动求变，还是被动应对，目前难以确切判定。不过，鉴于当下外部环境快速更迭，极有可能给高层领导者的快速转型施加了更大的压力，他们必须在此过程中，通过一场场战役「以战带练」来助力自身转型成功。
通过调研，领导者晋升后的体验可以发现，中国有71%的领导者表示转型后的岗位工作压力大大增加，同时61%开始管理并不存在正式直接汇报关系的团队，管理难度大大增加。
那么，究竟哪些举措能够加速助力领导者在下一个岗位成功起步和快速转型呢？我们将转型时间高于平均和低于平均的领导者分为两组，并对比了两组领导者在各项举措上的体验。可以发现，在以下五项举措方面，两组的高评价差异最大（如图表6.3所示）。
领导力发展项目：精心设计的领导力发展项目，通常与企业的战略和人才标准相链接，并会针对领导者的具体情况进行设计，以弥补能力短板。项目会整合各类课程及发展资源，提供系统化的学习契机。领导者也能与同伴展开深入的交流和探讨，提升能力。
学习工具和平台：是领导者灵活安排时间，自我学习的好帮手。它们能够集成各类学习资源，支持多端访问，方便随时利用碎片化时间学习；并且，平台也可以借助智能算法，依据领导者的学习情况和岗位需求生成个性化学习路径；并且，还能跟踪学习效果，通过测试、报告反馈学习成效，助力精准改进。
领导力评鉴或诊断反馈：「不知道，就难以发展」，领导力评鉴或测评，能精准定位领导者的优势和待发展领域。借助各种科学的测评工具，领导者能够有机会从另一个角度，更加深入地认知自我，避免盲区，并制定出最契合自身情况的个人发展计划。
高效完成工作所需的技术：在效率上，项目管理、办公自动化等可以简化流程，快速分配资源，跟踪进度，省时省力。在决策上，大数据、AI技术能提供更多信息，帮助制定科学的战略。在创新上，新技术催生新工作模式，可以帮助领导者引领组织变革......总之，技术能有效助力领导者适应新岗位。
内部辅导（如除直属上级主管以外的辅导者）：辅导者多元的工作背景与丰富经验，能从全新视角为领导者答疑解惑。并且，非直属关系容易营造信任开放的沟通氛围，领导者可以畅所欲言，获取客观反馈。
更为严峻的是，中层领导者的能力提升虽有所进展，但与高层间的断层却在加大。传统上强于执行的中层领导者，在面对需要更强的战略思维、创新、人才培养能力和应对不确定性的新要求时，力不从心，难以跟上企业快速变化的步伐。
《哈佛商业评论》的研究表明，在高潜入方向上的晋升之路上，至少一半人失败，只有不到20%的高管转型成功。麦肯锡也有相关数据显示，在成为高管两年后，仍有46%的人被认为是失败和令人失望的。
究竟如何帮助中高管转型破局？可以从三个维度来思考以及为他们提供助力（如图表6.4所示）：
向内看：从组织维度看，我们需要中高管能站高一线思考，驱动业务目标，具备成功完成业务工作所需的能力。共性就是领导者要能够掌握更高端的打造系统的能力，但有些能力是过去中层领导者鲜少使用的，比如策略规划、培养组织人才等。以培养组织人才为例，过去很多领导者对人才是拿来主义，不好就换，但现在经济下行，企业间人才战竞争更加激烈，如何搭建体系与环境，以有效吸引、留住与培养组织人才，对许多中高层领导者却是十分陌生。
向外看：即如何在市场中「卷」中求胜，提升盈利，关键能力可参考图表6.4。
向己看：许多中高管转型失败并不一定是因为能力不足，而是由于自身个性、思维或习惯导致陷入转型过程中的「坑」。DDI在高管破局领教（Pitfall Coaching）的研究中就已指出了四类常见的中高管转型挑战。
只有能够持续培养出适应性强、能力卓越的领导者的企业，才能在动荡的环境中破局而出，实现基业长青。身为HR，我们可以着重关注以下维度：
善用领导者转型5项举措
领导者的成功起步和组织提供支持，除提供支持外，可以关注是否提供了清晰的各层级领导力模型，聚焦诊断，并针对性地发展能力。相比上届调研，有效助力领导者转型的举措新增了「学习工具和平台」及「高效完成工作所需的技术」。学习技术及工具解决了领导者「Just In Time, Just Enough, Just For You.」的即时需求，尤为能够为中基层领导者的转型带来助力。
双轮驱动加速中高管进化
思维与能力要两手抓。例如，就是维屋面的转变而言，过去追求效率与稳定性，而未来要能够突破不确定性的状态，主动构建灵活的机制（如敏捷迭代、柔性生产），将危机视为学习机会。这是从「稳定优先」到「动态适应」的过程。再譬如，从「规避风险」到「智能冒险」，过去是严格流程规避风险，未来是建立风险管理系统（如AI驱动的预测分析），在可控范围内快速推进，将失败转化为洞察。而在能力层面，可以关注上文所提及的一些关键能力。
关键中高层加速发展的实践策略
自我觉察与角色转换工作坊：这是中高管发展的重要起点。通过测评工具（如能力、个性测评）和专业的解读反馈，帮助领导者认识自我，理解新旧角色的差异和转型挑战。进阶的做法是将测评结果与未来岗位场景、转型陷阱相结合，思考如何形成差距，克服个性惯性。
商战模拟（Business Simulation）：类似于「领导力剧本杀」，通过高度仿真的商业案例、角色扮演、信息不对称设计和多任务挑战，让学员在沉浸式体验中学习领导知识，提升管理技能，调整思维模式，积累决策经验。这种「做中学、学中做」的方式能有效提升学习内容和转化效果。
训战结合的行动学习（Action Learning）：将真实业务挑战作为学习载体，强调「行动」与「学习」并重。选题至关重要，需兼顾学员发展需求与组织业务价值。根据目标不同，可聚焦于解决现行任务，应对组织挑战或探索未来角色。
以教带练（Teaching as Learning/Internal Facilitation）：让中高管参与内部讲师认证和授课。这不仅能提升企业内部培训的质量和效率，传承知识经验，塑造统一文化，更能通过授课过程促使中高管深度思考，梳理经验，调整自身管理行为，实现「教学相长」和「言传身教」的发展效果。
「2025 全球领导力展望｜中国报告」 深入剖析了领导力所处的商业环境、现状及未来发展趋势。该报告基于对 2,568 位中国领导者和 228 位 HR 专业人士的调研数据，并结合全球共 10,796 名领导者和 2,185 位 HR 专业人士的调研数据进行对标分析，得出了 15 项具有深度洞察意义的数据结果。如需了解更多，请查看完整报告。
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