在全球经济增长持续放缓的当下，人才依旧是企业关注的焦点。对于中国C层级高管而言，虽然「全球经济衰退/经济增长放缓」无疑是最令他们忧心的问题，但「打造初创组织」以及「吸引和留住顶尖人才」这两大议题，在他们忧心的各项挑战中，仍分别位列第二和第四位。
面对有限的资源与日益增长的人才需求，如何高效利用现有资源，吸引并培育符合企业发展蓝图的人才，成为了众多企业人才管理的核心议题。那么，当前中国企业的人才管理究竟呈现何种态势？未来又将走向何方？接下来，我们将结合深度调研数据，为您揭示中国企业人才管理的现状与挑战。
通过调研数据，我们可以发现，在中国领导者眼中最为棘手的两大人才议题是「留任需要的人才」和「雇佣执行战略所需的优质人才」，分别有45%和43%的领导者选择了这两项。
除了上述两项之外，另外三项议题被选择的占比也都接近40%——「帮助员工避免职业倦怠」，「保持高敬业度的员工队伍」，以及「发展未来成功所需的技术能力」，而这三项分别与保持团队活力和提升团队适应未来的技术能力密切相关。
随着企业的高效发展，对人才的需要愈来愈急切，人才选拨的重要性不言而喻。近几十年来，中国经济的蓬勃发展为企业提供了大量的发展土壤，也促使企业在人才选拨方面积攒了宝贵的经验。
本次的调研数据告诉我们，大部分中国企业在选才方面都已经具备了一定的科学客观的选才意识。如图表15.1所示，当我们询问中国领导者，在招聘中最依赖哪些类型的信息时，有65%的领导者选择了「能力测评的数据」，并且有54%的领导者选择了「结构化的面试数据」。这意味着领导者不仅仅依赖简历或是自己的主观判断去选才，而是能够有意识地应用专业的人才评估工具，结合多方面的信息，来对候选人做出判断。虽然我们难以通过调研清晰地了解到各位领导者对这些专业工具的应用技能掌握得如何，但是对多方面信息进行综合应用的意识已属难能可贵。
在HR的调研数据中，我们也发现，有85%的中国HR表示所在企业会「综合多位面试官的评价来评估一位领导者候选人」；同时，也有74%的HR表示所在企业会「采用结构化面试流程从组织外部雇佣领导者」。这些都意味着中国企业在选才的流程设计方面也有了一定的专业化积累与意识。
但同时，我们也应该注意到，中国仅有25%的HR表示所在企业会「运用创新技术为空缺职位推荐最佳候选人」。随着智能技术的不断发展，创新的方法极有可能帮助企业更加高效精准地识别出合适的人才，而数据却揭示，目前的实际应用尚不广泛。因此，我们有必要关注并探索引入创新技术的可能性。
想要获得充足且优质的人才满足企业的需求，仅靠选才还不够，还需要不断发展内部现有人才，以适应企业不断变化的业务需求。尤其在降本增效的大趋势下，企业难以支撑更高的人才「量」，那就需要想办法通过育才获得更好的人才「质」。
在人才的培养和发展方面，可能是受到资源收缩的影响，当我们询问中国领导者，他们在发展和培养团队成员时面临的最大挑战时，有37%的领导者选择了「我没有预算投资团队成员的发展」，位列所有挑战中的第三位。但更多的领导者选择了另外两项挑战——48%的领导者选择了「我的团队成员似乎对发展不感兴趣或缺乏动力」，而有39%的领导者选择了「我不确定他们是否在成长或进步」。
而当我们询问HR时，得到的结论也是类似的。如图表15.2所示，分别有46%和45%的HR表示「衡量发展项目的成功」和「推动领导者参与项目」是他们所在企业在实施领导力发展项目时，所面临的最大挑战。可见，在育才方面，如何激发被发展对象的参与积极性，以及怎样有效衡量发展投入所产生的成效，是当前企业面临的最大问题。
在企业发展进程中，立足当下，需密切关注现有在岗人才的数量与质量；展望未来，则要着重聚焦后备人才的储备状况。继任管理作为一项前瞻性的人才管理策略，能够助力企业未雨绸缪，提前针对未来做好人才储备工作，确保企业在面临业务转型或关键岗位人员变动时，依然能够维持稳定运营与持续发展。
在本次调研中，数据显示，当下有70%的中国HR认为「当机会出现时，我们从继任人才中选出继任者」，有65%的中国HR表示「我们积极发展关键领导岗位的后备人才/继任者」，可见大部分中国企业都在人才继任方面有一定的积极实践。但是，当被问及是否有「识别领导者潜力的有效流程」，以及上级主管能否「充分识别和发展高潜力员工」时，选择「是」的HR占比则没有那么高。实际上，平均而言，中国HR认为自身所在组织中，仅有42%的关键业务领导岗位可以立即由内部候选人接任。这也意味着，有超过一半的关键业务领导岗位，是没有可能的内部继任储备的。因此，对于中国企业而言，人才继任方面仍有较大的提升空间。
调研数据也表明，相较于外部候选人，内部候选人在新岗位上取得成功的概率更高（详见图表3.3）。来自内部的晋升，不仅能够激发员工的积极性与忠诚度，还能充分利用员工对企业的熟悉度和文化适配度，助其更快地适应新岗位的要求，并推动业务的发展。同时，这一现象与中国企业「向内求」的用人趋势也是吻合的，有高达82%的HR表示，其所在企业会「优先内部晋升来填补领导者空缺」。可见，企业值得花费精力识别和培养内部的人才和领导者，这也进一步凸显出了继任的重要性。
出于对经济不确定的观望，当下的人才留任风险似乎也得到了一定的缓解，毕竟外部工作机会的减少，可能会在一定程度上降低人才的离职意愿。实际上，调研数据也确实展示了类似的趋势。有85%的中国HR表示，过去一年中所在企业的离职率趋势没有变化或变化不大。同时，仅有6%的中国领导者表示自己「打算在未来一年内离职」，这一点比相较于上层调研的8%略有所下降。然而，这是否意味着我们在留才方面就可以放下心来呢？
答案并非如此。虽然人才的整体离职意愿并未上升，但「顶尖人才」的留任仍然值得我们关注；因为无论何时，顶尖的优秀人才总是稀缺的。正如上文中所提及的，仍有44%的中国C层级高管对于「吸引和留住顶尖人才」感到忧心，位列所有业务挑战的第四位。同时，仅仅有23%的中国领导者表示自己对吸引和留住顶尖人才「准备充分」。
HR的调研数据也展示出组织对于未来人才留任的担心——28%的中国HR认为未来「员工忠诚度和与组织的联系」会降低（包括大幅或略微降低），这一趋势在所有选项中位列第一。可见，人才留任是一个系统性的问题，需要人才的直属上级和组织的共同努力。
通过调研数据，我们快速了解了人才管理各方面的现状和趋势。那么，未来我们应该如何做好人才管理工作，才能适应内外部环境的变化，为组织的现在和未来打下良好的人才基础呢？
答案是：万变不离其宗。不论组织的内部环境如何变化，要做好人才管理工作，体系化的基本框架都不会发生很大的变化，唯一改变的可能是框架中不同部分的重要性。
越是在外部环境恶劣的时候，组织越是要重视修炼自身内功，这样才能「坚持下去」，并且做好准备去「迎接未来」。因此，当下的形势可以说是恰当时，是我们去「温故」，去重新审视组织的人才战略和人才管理体系的好时机。DDI的人才战略模型，为我们提供了一个完整且富有参考性的框架（如图表15.3所示），可以帮助我们对照分析组织目前人才管理的工作，从而找到可供改进的方向。
人才管理「温故」的最佳实践：
最佳实践一：以终为始——人才战略必须与业务战略紧密结合。
最佳实践二：HR不仅需要关注人才管理事务，还需要推动人才管理体系的打造。
最佳实践三：搞清楚要寻找什么样的人才——建立全面的人才标准（成功典范）。
最佳实践四：企业人才继任梯队的强度，取决于其中最弱的部分。
最佳实践五：人才管理，应当聚焦投资「关键人才」，而不是搞「平均主义」。
最佳实践六：识别高潜，需要分清楚——潜力、绩效和准备度是不同的概念。
最佳实践七：人才管理就是为合适的人才安排合适的职位。
最佳实践八：应当更重视「如何做」，而不是「做什么」。
最佳实践九：系统平台+人才管理，有了系统平台，也不意味着可以「高枕无忧」。
「2025 全球领导力展望｜中国报告」 深入剖析了领导力所处的商业环境、现状及未来发展趋势。该报告基于对 2,568 位中国领导者和 228 位 HR 专业人士的调研数据，并结合全球共 10,796 名领导者和 2,185 位 HR 专业人士的调研数据进行对标分析，得出了 15 项具有深度洞察意义的数据结果。如需了解更多，请查看完整报告。
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