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发掘领导潜力的三大关键

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潜力是什么?如何识别潜力?潜力和绩效是一回事吗?在现实工作中,我们发现并非所有的领导者都善于发现潜力,但通过以下这些方法,可以帮助他们有所提升。

谁能引领未来

知名作家马克·吐温曾写道:「让你陷入困境的不是未知的世界,而是你坚信的事并非如你所想」。这是个非常中肯的建议,尤其是在涉及到与人相关的决策时。

 

人们往往并不擅长做出公正的决策。我们有时不仅会意识不到自己的感知是如何被经验所塑造的,并且总是不愿意承认自己自己可能会犯错。


这也就使得我们在评估他人时表现不佳,当我们在判断谁有潜力迅速成长并被发展成为未来的领导者时,犯错的几率往往比选对人的几率高。这不禁令我们思考:我们真的能成功地识别高潜人才吗?

 

人类与其他哺乳动物不同的一点是:当我们遇到天生无法做到的事情时,会选择适应并克服。在领导力领域,我们每年投入数十亿美元来培养新经理,帮助他们成长为优秀的领导者,助力他们更好地授权、恰当地面试、做出雇佣决策、制定行动计划、有效地进行辅导,并了解如何才能成为一名优秀的领导者。

 

以上这些都是成为领导者的基本要素。然而,在帮助企业识别未来的领导者方面,我们又为他们提供了什么协助呢?大多数时候,没有!

 

我们只是说:「嘿,你认为我们应该在谁的身上进行投入?你认为他们需要多长时间,才能准备好承担未来的领导角色?」

 

当面对这种关键的决定时,有无数因素需要被考虑,大家往往也只能尽力而为——毕竟,人们天生就会根据自己熟悉的领域来选人。常见的对话大致是这样的:

  • HR:你认为团队中谁最有潜力?

  • 业务经理:我认为Steven是个很有进取心的人,可能会成为未来的领导者。

  • HR:太好了!你为什么这么认为呢?

  • 业务经理:我能从他管理团队的方式看出来,他做事很有成效。

表面上看,这似乎无可厚非。但事实上,这种方法缺乏客观的视角,没有理解数据,也没有理解绩效与潜力之间的差异。人人都希望下属是高绩效的员工,然而在当前工作中表现出色的人,与能够在未来成长和发展的人才之间是有区别的。

 

绩效VS.潜力

绩效事关过去发生的事和现在正在发生的事,反映了一个人在当前工作中可以取得的结果。譬如,如果我是一名工程师,并为企业解决了一些极具挑战性的问题——这就使我成为了一名绩效出色的工程师。

 

而领导潜力则完全不同,它是一系列有助于个人迅速成长为领导者,而非让个人贡献者绩效表现更好的能力。

 

领导潜力而言,重要的并不是工程师能否解决最为棘手的问题,而是工程师能否接纳反馈,持续学习,有动力去指导和发展他人,以及有意愿去担任领导角色。

 

绩效固然重要,但并不足以因此就被认定为具有高领导潜力。坦率地说,如果我们没有让业务经理具备能力辨别这两者之间的差别,那么作为人才管理的专业人士,我们的工作就还仍然存在不足。

 

在所有常见的领导技能中,例如辅导、授权、制定决策、计划与组织、影响力等,识别领导潜力是最具挑战性的。我们要求业务经理在没有培训、没有客观数据或任何其他实际支持的情况下,直接预测未来。这也难怪当我们向业务经理询问潜力相关的情况时,他们倾向于抓住自己最熟悉的东西:绩效表现。

 

幸运的是,我们可以通过向业务经理提供测评工具和培训的方式,来解决这一问题。也正因如此,或许大部分组织所缺失的识别潜力相关的培训部分,也更值得我们关注。

 

我们当然可以去寻找市面上最好的测评工具,用于衡量一个人未来领导力发展的潜力,但无论如何,这些人才的上级主管的意见应该始终被认真考虑。

 

因此,我们需要花同样多的精力和投入来培训业务经理,帮助他们识别领导潜力,就像我们在辅导等方面所做的那样。企业的未来,实际上也正取决于这些业务经理能否有效地做到这一点。

 

发掘领导潜力的三大关键


1. 澄清定义并充分利用

企业的领导者是何样貌?领导潜力呢?一般而言,领导者需要聪明,有领导意愿,并乐于学习和反馈。一旦对领导者和潜力有了明确的定义,就得利用起来。这需要练习,也需要在企业内部建立起关于领导潜力的共同语言。例如:你怎么知道一个人是否具备潜力呢?因为他们展现出了相应的特征。

 

2. 帮助业务经理理解偏见

仅仅谈论偏见是什么,以及偏见理论上是如何产生影响的,是远远不够的。想要取得效果,就需要让业务经理们反思自己所经历过的偏见,或者偏见是如何影响了自己的决定。如今,我们甚至可以利用AI技术来帮助业务经理获得即时体验,以帮助其理解他人对偏见的感受,从而提升自身意识。

 

3. 重要的是沟通,而非数据图表

在组织中消除偏见和群体思维的最好方式,就是鼓励有成效的冲突。如果我说「企业中高潜人才的样貌是这样的」,那么当我提名某人时,就需要用一些与该定义相关的事例来佐证自己的提名;而其他领导者也可以挑战我对这件事的看法。前来参与人才盘点讨论的参与者,大家共同的目标应该是「找到最具潜力的人才」,而不是确保我「最喜欢的人」出现在高潜人才的名单上。


如今,当我们在领导力发展中所关注的一切都聚焦于短期时,企业的「寿命」越来越短也就不足为奇了。我们必须付出足够的努力来确定:谁,将是带领企业走向未来的下一任领导者?如果不这么做,或许就需要思考另一个问题:企业还能活多久?

标签: 高潜 , 领导力

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