在特斯拉鲶鱼效应的影响下,新能源汽车行业于23年见证了不平凡的一年,部分企业退出竞争赛道。展望2024,行业大浪淘沙在即,行业的洗牌进程的加速,是市场发展的必然趋势。新能源汽车行业作为制造业中竞争异常激烈的一环,要想取得成功,必须全面提升竞争力。在这一过程中,人才的质量和数量提升成为企业发展的关键。
从产业层面观察,新能源汽车产业正迎来深度重塑的新阶段。中国汽车产业在新技术应用与投放方面走在前列,这一显著趋势不仅标志着中国新能源汽车在全球舞台上的地位发生了翻天覆地的变化,更使得汽车行业,特别是新能源汽车行业,在国民经济中的地位和作用达到了前所未有的高度。从全球竞争格局来看,智能化领域里,中国和美国正成为两个主要参与者,智能汽车已逐渐演化为中美之间的核心竞争点。在中国产业内部,新能源汽车主机厂能否紧跟中国市场电动化和智能化的步伐,成为了一个重要的分水岭。
新能源汽车行业的发展速度越来越快,形成了一个不允许停顿、放缓、喘息的竞争环境。进入到24年以后,竞争进入新的内卷模式。回顾2023,中国市场密集发布了大量新车型,这一现象反映了中国市场的巨大规模和竞争的激烈程度。试问,哪个国家能够每年推出超过1000种新车型?中国市场的庞大,也证实了竞争的激烈程度。与此同时,新车型的生命周期正在加速缩短。过去一辆车可以销售10年,现在仅能够销售2年或以下。单车销售规模不再是企业的主要目标,企业的重点转向了推出新车型的速度。燃油车时代,4年推出一款新车是常态,而现在汽车产业遵循着摩尔定律,即18个月必须更新一次。这一规律类似芯片行业的基本原则,即每隔一段时间就要推出新产品。新能源汽车几乎也进入了「摩尔时代」,必须在12到18个月内推出新的汽车产品。因此,产品迭代速度将会加快,企业必须跟上创新的频率。这种内卷不仅仅停留在商业层面,不再只看谁能卖车、谁能降价。内卷已经转移到了竞争力的层面,看谁能更好地创新,实现高频率的创新。这正是汽车「摩尔时代」中的一个重要特征。
彼得德鲁克曾经指出,「动荡时代最大的危险不是动荡本身,而是仍然用过去的逻辑做事」。换言之,沿着旧地图,找不到新大陆。新时代下,行业对人才的能力要求也不断发生变化。行业对人才需求呈现出多元化的趋势,汽车人才发展面临新挑战、新机遇。「人才荒」归根结底还是整体「人才池」不足的问题。
如何扩大「人才池」?如何完成汽车人才结构的转型?在增量人才不足、跨界难招的困境之下,盘活内部资源,探索存量人才培养模式,助力传统人才转型、转岗是重要的应对人才短缺之策。然而,企业转型的力度与深度是因人而异的,究其根本,与企业自身的发展需要和个体的意愿密切相关。而从整体人才队伍的质与量的需求来看,「质」主要体现在符合智能网联汽车发展需要的复合型人才、全球化人才;「量」主要体现在存量人才的加速转型、培养以及增量人才要适应转型。
随着新一轮科技革命和产业变革的不断深入,全球汽车产业生态正在发生巨大的变化。中国的新能源汽车市场已经进入了竞争白热化的阶段,销售毛利逐渐趋向于零,因此转战海外市场成为了持续「造血」的重要机遇。同时,打造品牌也势必要走向全球化。中国车企积极顺应时代潮流,制定了一条绿色化、国际化发展的应变之道。海外市场已经成为了中国汽车行业的第二增长曲线。中国汽车的全球化不仅仅意味着市场的全球化,更包括了人才、技术、供应链以及文化的全球化。
面对全新的国际环境,业务高管们往往是决定海外项目成败的关键要素。他们是否能肩负起海外市场业务的拓展?他们应具备哪些能力和素质要求?是值得我们思考和探讨的问题。
选用高管时需兼顾质与量。DDI调研发现,发展最快、利润最高的企业,拥有众多具备广泛领导技能的高管。而面对未知市场,高管的「企业家精神、商业嗅觉」更能助力他们抓住市场良机。除了关注技术上的培养,国际化的项目管理人才也是众多车企关注培养的对象。从大数据我们发现,优秀的国际化项目管理人才拥有共同的特质:他们较快融入跨文化或异国环境,愿意分享及快速接纳新事物。因此,DDI建议,在选人与培养时我们需要关注:
1. 冰山下的特质:
适应力
接纳反馈
工作中的好奇心
抗压力
2.重点关注互动沟通技巧
维护自尊,加强自信
仔细聆听,表示同理
寻求帮助,鼓励参与(增强合作)
分享观点,传情达理(建立信任)
伴随着汽车行业的大力发展,为引进最佳的技术资源,许多主机厂业务发展的速度远远超过人才储备的速度。主机厂的领导者拥有过往燃油车时代的经验,但面对接二连三的变革往往使他们手忙脚乱,应接不暇。许多年轻的企业领导者晋升飞速,但其领导能力尚未成熟。DDI发现了中国企业领导者一项明显的优势和两处关键的不足,分别为:
领导力优势:以执行为导向:中国企业领导者的优势在于他们对于结果的重视和较高的执行能力。但仅凭这些优势还不足以使中国企业领导者实现工业4.0或「中国制造2025」规划的目标。
领导力不足:与员工的互动能力:与全球其他地区的企业领导者相似,中国企业领导者的不足之处在于缺乏与员工「互动」与「交流」的能力。对于要带领企业度过转型期(例如:技术升级)的领导者而言,诸如辅导、引领变革和授权管理之类的领导能力非常重要。创新能力:中国企业领导者思维正在尝试从技术模仿转变为技术创新,这也是「中国制造2025」的重要组成部分之一。
如何有效提升不足?DDI总结了以下加速领导者转型的关键举措:
设定清晰的成功图景-保证领导者在正确的轨道上行进
有效评估与反馈差距-明确长短板及努力方向
针对性提供支持与发展手段-加速适应新岗位的步伐
评鉴与发展组合-有效提升组织板凳深度
创造鼓励创新及多元包容的文化-助力领导者转型
新能源汽车「以销定产」模式,导致在用户中心(门店)不同时期就会出现人力冗余或者短缺,特别是销售与交付、售后之间的人员;如何培养「用户中心」复合型人才成为了解决痛点的重点。当然培养前需要先定义什么是用户中心复合型人才的重要培养能力。
随着业务变革转型,人才画像必然随之改变,重新修订标准是选人育人的第一步。除了关注业务相关的能力,如业务思维、目标导向外,我们发现对于新能源汽车用户中心的复合型人才来说,驱动创新、以用户为中心、策略影响、冲突管理、授权赋能也是重要能力。在此情形下,引入外部人才之外,更重要的是加速传统汽车人才转型,业务不断创新,人才培养也需根据组织倡导的方式不断进行迭代。
复合型人才主要由积累丰富的经验与资历而来,较多不同职能的轮岗,参与或主导挑战的项目,带过不同类型的团队等。因此,「以战带练」也是快速培养复合型人才的必要做法。
DDI认为,高质量发展计划=学以致用,实现高质量发展计划可以归纳出以下四大关键:
以用为始,以战带训
线上线下,相互结合
善用资源,关注体验
评鉴发展,双轨并进
DDI重磅发布报告「智能制造人才发展趋势报告」,将以当前行业现状为出发点,深入剖析全球制造业发展的主要趋势,并探讨这些趋势对中国制造业的影响及应对策略。在此基础上,我们将重点关注中国制造业转型升级的四大关键领域:新能源、新能源车、半导体以及传统制造业,从行业挑战到人才现状进行全面的探讨。最后,结合行业所面临的挑战,提出针对性的人才培养和留用建议,并通过提供相关案例作为参考,立即下载。