改革开放以来，随着金融市场改革、开放逐步深化，发展取得历史性的成就。当下，我国的资本市场改革进入新的阶段，对外开放、注册制实施、资管新规、IPO严审常态化等变化，带来机遇与挑战并存的局面。
面对内部监管和外部竞争，证券行业马太效应越来越明显。不同梯队的证券企业的传统核心业务面临变革转型，亟需探索高质量发展的路径，这对管理、人才、创新等维度都提出了新要求。
行业差异化：行业集中度上升，出现整合机会，未来将形成大型龙头券商与特色精品券商共存格局
客户机构化：投资者机构化提速，对券商行业专业度和产品服务的丰富多样性提出了更高要求
业务资本化：资本利用结合盈利能力成为核心竞争力，要求证券公司具有较强的资产获取、风险定价和主动管理能力
全面数字化：端到端数字化和金融技术的应用将成为行业常态，要求证券公司从组织、人才、理念等方面进行全面的数字化转型
管理专业化：行业升级改革加速深化，合规成本上升，利润空间进一步收窄，券商必须持续降本增效，并关注智能化运营来进一步实现精益管理
引才与育才皆需聚焦：大型综合券商亟需吸引高端数字化人才，打造数字化人才高地。中小型券商引才优势不足，亟需提升人才内养的效能。
跨界引才、留才难，亟需重新制定人才标准：部分券商希冀引入互联网技术人才，却维持传统薪酬体系和人才评价标准， 同时职场环境、组织文化与互联网企业横向、扁平的敏捷体系冲突大，导致科技人才「吸引难、融入难、留存难」。
数字化转型重规划短执行，人员能力升级迫在眉睫：高层领导足够重视数字化转型，但中高层不理解甚至抵触数字化转型，导致蓝图实施断档；而中层基层员工长于执行、短于决策，习惯事无巨细汇报后再行动，灵活性、创造力和主动性不足，导致部分数字化项目进展慢、质量差。
传统壁垒导致数字化执行受限，亟需加强内部协同意识：数字化实施不但需要业务与科技深度融合，也需要多个职能条线的参与配合，协同要求极高。券商由于风险合规要求，普遍存在组织壁垒、部门孤岛、复杂冗长的审批流程、如何增强跨部门协同是券商的普遍难题。
缺乏创新土壤，亟需改变本位文化：券商在推行数字化转型的过程中，离不开敏捷组织的保驾护航。而目前转型现状是多难以打破领导本位文化，大胆授权一线，充分发挥员工潜能。同时中基层员工只精于执行，不敢于创造，缺乏自驱力，这些都成为券商敏捷转型的根本阻碍。
本文为DDI原创文章，转载请标注出处。
订阅我们的电子通讯，获取最新的领导见解
