企业在成长过程中难免会遇到各种各样不同的挑战，作为人才管理专家，如何将这些挑战对应到企业内部因素，并提出针对性的人才解决方案？这要求人才管理专家具备将业务问题「翻译」为能力问题的能力。从过往的咨询经验中，我们发现了以下三种最为常见的业务挑战，或许你可以从中发现一些对照。
发展是企业长青的「生命线」，然而，很多企业或团队会面临业务发展不如预期的挑战，尤其在初创期后，企业往往面临「持续增长」的难题。
存在绩效类挑战的企业往往表现为
绩效体系不科学，团队成员对绩效评估标准不认可
团队领导者个人能力突出，团队整体成绩却不如人意
团队每个人都很忙，却没有忙出成效
绩效挑战将导致
组织层面：业绩或战略目标难以达成，绩效管理流于形式
团队层面：团队成员一盘散沙，难以达成组织对团队的期待
个人层面：员工没有成长和发展，容易陷入职业倦怠，影响团队稳定性
发展建议
企业想要在日趋激烈的竞争环境中达成既定的绩效目标，不仅需要科学的绩效管理体系，还需要管理者具备带领团队共同达成期待的能力。
提升团队绩效表现，我们建议管理者发展以下能力：
绩效管理：能够根据企业战略制定部门和下属绩效目标、设定计划、定期追踪成果，并能与下属达成绩效表现一致
领导团队：能够在流程建立、目标设定、凝聚参与、激励员工上，打造一个权责明确、目标清晰、互信互助的团队
辅导下属：能够因人施教，给与及时的反馈以帮助员工进步，并能随着环境变化而调整管理方式
随着企业的壮大，内外部协同逐渐增多，为了生存，组织必须打造快速应变的敏捷团队。然而，不同个体、团队之间的立场、利益不同，组织「深井病」「部门墙」也一直是企业管理的经久议题。
存在协同类挑战的企业往往表现为
部门之间各自为战，只考虑自己团队的目标，较少站在更高角度考虑组织目标
与他人、其他团队的互动中，重在表达自我的想法及建议，较少鼓励他人参与
推动跨部门协作全靠上级命令，跨部门联合完成任务的过程中缺少主动性和自驱力
团队成员之间、跨团队成员之间冲突纷争，出现问题互相推卸责
协同类挑战将导致
团队目标难以达成，导致组织目标无法达成
召开大量会议，却难以达成一致
跨团队项目推进慢，无法促成行动，难出成效
发展建议
企业想要拓展市场，提高业绩或市场份额，绝对不是靠某个部门单打独斗。不同部门、不同层级之间的相互协作，不仅能够让组织在拓展市场的时候可以更有力的出击，也能够在面对竞争的时候更高效的反击。
提升团队协同效应，我们建议管理者发展以下能力：
建立伙伴关系：建立或加强人脉关系，与合作伙伴明确责任和益处，并能有效追踪或评估伙伴关系及目标达成的状况
高效沟通：在沟通中能够明确需求，澄清问题，就方案与资源达成共识，并确保理解与流程一致
冲突管理：有效处理冲突状况，缓解紧张氛围，尽量减低对人际关系的损害，以促进共同目标实现
研究显示：70%的企业失败，问题都不是来自于战略不佳，而是无法成功地执行战略。一线领导者最大的挑战是，如何将公司战略落地。这不仅需要强大的个人能力，也是对管理能力的考验。
存在执行类挑战的企业往往表现为
团队目标不清晰，与组织战略脱节，绩效管理形同虚设
缺少任务规划，目标频繁变动，成员经常处于忙于救火的状态
职责划分不清，内耗明显；团队成员任务两极分化
管理者个人能力大于团队战力，成员「工具人」心态明显
执行挑战将导致
绩效考评沦为年终走过场，缺乏激励效用
团队成员缺乏主动意识，效能降低
团队成员能力得不到发展，成长受阻
发展建议
企业想要战略落地，不仅需要清晰可实现的战略，还需要能够将战略执行到位的强大团队。
撬动团队即战力，我们建议管理者发展以下能力：
执行力：协助他人专注于重要的优先目标、衡量进度，并确定每个人都拥有达成目标的使命感，以确保他人对组织作出实质贡献
绩效管理：能够根据企业战略制定部门和下属绩效目标、设定计划、定期追踪成果，并能与下属达成绩效表现一致
计划与组织：通过制定行动计划，在计划中设定任务优先顺序、制定出时间表、善加运用各项资源，使自己与他人能有效率地准时完成工作
授权委责：将决策权限及责任下放，营造员工对于组织营运作业的责任感及归属感，以拓展个人的工作能力，同时达成业务单位的战略目标
领导者在执行业务策略时都有必须要攻克的领导力挑战，尤其是处于高速发展中的成长型企业，明显有个族群是非常需要学习着成长的。然而，瞬息万变的商业竞争并不允许他们花很长的时间在提升技能上。
在此状况下，他们的学习设计就要非常注重如何提升效能，如何做好线上线下的结合，让学习真正能应用于工作，成为解决业务挑战的手段，是每个人才管理专家都要持续思考的问题。
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