「育才造士，为国之本」。随着国企改革进程的持续推进，国企的人才管理工作也在不断朝着科学化、专业化、制度化、规范化的方向发展。
自2013年习总书记在全国组织工作会议上强调了选拔培养年轻人才的重要性之后，国有企业对人才梯队建设的重视度显著提高。在本次调研中，我们邀请参与调研的近千位国企人才，选出对组织最重要的业务事项，最终结果如下图所示。
可以看出，国企各层级人才均秉持着长期主义的经营思维。其中，「打造组织人才」高居榜首，足以见得，人才是取得持续竞争优势的关键所在。观念如此，行动如是。调研显示，国企30岁以下的青年人才占比（11%）已超过国内平均水平（7%），40-50岁的人才占比（30%）则低于国内平均水平（33%）。可见，国企人才年龄结构调整已初见成效，有潜力的年轻人才得到了更多任用机会。
然而，DDI在于诸多国企的合作中发现，国有企业面临的人才挑战依然严峻。在DDI提出的系统性人才挑战之中（如下图所示），断层类问题高居榜首。
为何人才年龄结构有明显改善，用人时仍会断层？经过深入了解，高潜人才的确得到比从前更多的升迁机会，但时常出现提拔后不胜任，未做好转型准备，缺乏持续动力，以及留任困难等情况。这些问题都将直接影响到人才梯队建设的提质增效。此外，调研数据显示，仅43%的国企人才认为自己曾是公司的高潜人才，并有34%表示该问题「不适用」。这从侧面说明了很多国企组织中并没有明确的高潜人才标准和培养项目，这也导致了高潜人才的选拔、培养与任用之间出现断链。
「欲知平直，则必准绳；欲知方圆，则必规矩」。清晰的人才标准，一方面可以为精准选拔提供依据，另一方面可以为培养发展提供指引。然而，许多企业在选拔高潜人才时仅以绩效表现做依据，还在走「学而优则仕」的老路。本次调研中，仅有3%的国企人才对于「做出正确的雇佣决策」充满信心，大部分企业缺少有效的高潜识别流程和方法，导致了选拔高潜人才时的盲目和无措。
绩效结果仅代表一名员工过去的行为表现，可以说明他们是否能够继续「向前走」；而有效的人才标准可以帮助判断他们是否拥有「向上走」的潜力，这恰恰是高潜人才与非高潜员工的分水岭。本次调研邀请每位人才对自身的领导技能进行了自评，对比国企高潜人才与非高潜员工的选择结果，可以发现，国企高潜人才需要在以下方面更加出众：
更执着于目标
善于成就他人
互动协作，长期共赢
承接战略，有大局观
建立了人才标准，就可以借助科学的测评工具来对人才的「能力」和「潜力」进行综合、客观的评估，更加精准地选拔出高潜人才。需要注意的是，每家企业的人才成熟度不尽相同，即使是同业的人才标准也不可简单「复制粘贴」，而应该结合自身企业的战略和文化重点「量身定制」。
高潜人才是宝贵的财富，企业必然希望他们可以胜任且留任，创造持久收益。然而正如前文所述，高潜人才提拔后不胜任、转型失败、留任困难等问题时有发生。有清晰的人才标准做指引，「看走眼」的概率不大，所以这些问题背后真正应该引发我们反思的是：组织有提供及时、有效的培养吗？正如习总书记指出，好人才不会自然而然产生，一靠自身努力，二靠组织培养。企业对高潜人才的发展肩负着重要使命和职责。
很多人认为留任高潜人才，主要还是靠「砸钱」，其实不尽然，薪酬只是基本的保健因素，高潜人才更看重的是个人的发展和价值体现。本次调研中，我们对计划一年内离开当前企业，以及愿意继续留在当前企业的高潜人才进行了分析，最后发现影响高潜人才留任与否的前三大要素分别是：
了解自己在企业内的职业发展路径
有明确的提升自我的途径
知道在本岗位应该如何产生良好的绩效
可见，真正能够激励和保留高潜人才的因素，是他们的个人发展。也正是因为对自身发展的高期待，才让高潜人才有不断向上的动力。那么，如何使高潜人才的发展更有效呢？根据DDI过往的实操经验，提供以下几点建议：
高潜人才的培养需要团体发展与个人发展并重。结合高潜人才的特点和需求，与即将继任的层级能力标准之间的差距，制定针对性的发展计划，并遵照「7-2-1」学习法则搭配多样化的学习方式。
个体发展方面，根据未来需要的关键能力及能力现状水平，明确一个可以善用的强项和一个需要发展的弱项。发展是做出行为改变，养成新的行为模式的过程，切忌「贪多求全」。
单纯的理论知识并不足以促成行为改变，必须明确应用机会，通过实践任务达到知行合一。中国有过半的高潜人才（53%）表示，最期待的发展方式就是「发展性任务指派」。
赋能高潜人才的直属上级，或指定导师/教练，关注其发展进程，提供持续、及时的指导、反馈和建议，同时给予激励和认可。
人才强企作为国有企业的战略性任务，已取得阶段性进展，但对高潜人才发展的意识形态有待进一步完善。在大胆任用条件成熟的年轻人才的同时，还需要进一步做好高潜人才的培养发展工作，「既要扶上马，也要送一程」。唯有如此，才可持续保持高潜人才的活力和战斗力，形成结构合理、接续奋斗的良好梯队。
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