人才发展的「空白地带」：企业最昂贵的用人失误，藏在这个盲区里

当优秀领导者晋升为高管，为何反而陷入挣扎？数据显示，近四成内部晋升高管被认为不成功，而获得针对性支持的人却不到四分之一。本文剖析了企业人才发展的「空白地带」—— 最该被培养的新晋高管，为何在某些企业中反而成了被遗忘的一环？

PART.01 当优秀的领导者成为挣扎的高管

当领导者晋升为高管时，往往会经历一种令人迷失的转变。尽管他们过去业绩突出、能力出众，但突然之间却发现：自己进入了一个远比以前更复杂，且困难重重的环境之中。无论是否意识到自身领导力的短板，面对突如其来的模糊和不确定，大多数人都会感到困扰和压力重重，并遭遇到前所未有的挑战。

根据 DDI 「 2025 全球领导力展望｜中国报告 」的调研数据，所有内部晋升的高管中，有 39% 被认为是失败者；而如果高管是外聘的，这一比例更是增至 53% 。

即使在企业运行平稳的时期，晋升为高管也是一次极具挑战的转型。而在当前动荡、快速变化的商业环境中，这种转变来得更急、更快，高管们获得的支持却反而越来越少。

尽管大家都一致认为： 从中层领导者到 C 层级高管的角色转型过渡期间，有针对性的反馈和教练辅导至关重要 ——但现实是，仅有不到四分之一的领导者真正得到了这类支持。

伴随经济形势和市场格局瞬息万变，许多组织不得不迅速调整商业模式。为了应对变化，组织不得不让一些尚未准备充分的领导者仓促承担起高管职责，或接管业务单元和团队。高管失败的风险一直居高不下——早在 2020 年之前，研究就显示：大约一半的高管在上任两年内被认定为「不成功」。而在艰难时期，这种风险更是急剧上升。

PART.02 新晋高管所面临的重重挑战

我们采访了 50 多位 HR 高管，了解新任高管过渡过程中常见的问题，得到的反馈令人警醒：战略方向模糊不清，业绩不升反降，团队绩效停滞不前，员工流失严重等。

结合数千次高管评鉴与教练辅导的经验，我们提炼出了高管群体普遍面临的共同挑战。我们发现：新晋高管具备 建立人际关系能力 的可能性，是其制定战略能力的两倍以上。我们也观察到：从基层领导者逐步晋升至 C 层级的过程中， 执行类能力不断提升 ，但 激励员工的能力反而持续下降 。

然而，高管失败的原因，并不仅仅关乎能力本身。如果高管没有真正理解自己角色的本质变化，他们成功的几率又有多少？这听起来很简单，但许多高管向高管教练坦言：他们从未有机会深入思考自己成为高管后， 角色究竟发生了怎样的转变 。

高管是组织成败的关键支点，他们不仅要把握方向，更要推动系统性变革。他们的岗位如此关键，组织应当帮助他们更好地应对挑战，更快、更顺利地完成角色转变。然而，现实情况又是如何呢？

PART.03 发展的「空白地带」

许多企业发现，新晋高管总是难以满足高层领导力的要求。究其原因，部分在于—— 他们常常被忽视在培养计划之外 。

在大多数组织中，领导力发展的资源往往集中在领导梯队的顶层和底层。顶层和 C 层级的高管（如 CEO 、 COO 等）通常能获得高管教练、商业教育、深度评鉴与发展，以及高管闭门会议等资源。与此同时，组织底层的一线管理者则能通过标准化且便于拓展的方式接受培训，比如线上课、微课等，重点培养基础领导技能。

然而，处于中间层的新晋高管——那些刚晋升或即将承担更大责任的领导者——却成了被遗忘的一环，只能「自求多福」。这样就形成了一个发展中的明显断层，我们称之为发展的「空白地带」。

随着企业的预算日趋紧张，这个「空白地带」可能还会进一步扩大。如果不给予这一关键群体足够的支持，就等于给组织正在推进的众多重要新项目埋下失败的隐患——尤其是在企业正加速变革，应对新经济挑战的关键时刻。

在某次全部由 HR 高管参加的会议上，我们向在座的 40 位 CHO 提出了一个问题：谁认为自己所在组织为高管及新晋高管提供了充分的支持？令人惊讶的是，竟无一人举手。当进一步询问关于支持新高管成功上任的具体措施时，最常见的回答是「没有」。

这并非意味着 CHO 和高管们对此漠不关心，而是存在三大理由导致他们难以采取行动：

• 阻碍一「他们应该自己去搞明白」

许多 C 层级高管在自己的职业生涯中很少（甚至根本没有）获得支持，但依然挺过了难关。因此，他们就认为新高管也同样应该能够应对。也有人可能会认为这种摸索是一种考验，能够看出这位高管是否真的「够格」。然而，这种思维却忽略了高管角色日益增加的复杂性和失败所带来的高昂代价。

• 阻碍二 「只有教练辅导才有效」

虽然「高管教练」广为人知，但由于需要投入大量时间和资金，因此通常只为极少数最高层提供。但实际上，并非所有教练项目都是长期且昂贵的，短期且目标明确的辅导同样能够帮助高管迅速步入正轨。

• 阻碍三 「这种职位无法通过培训学会」

每位高管所处的情境都各不相同，即使职位头衔相同，面临的挑战也可能大相径庭。因此，适用于基层领导者的标准化培训方式，往往难以满足高管层级的发展需求。

然而，如果因此就认为「高管只能边干边学」，也是一种误区。这种做法很容易导致能力上的盲区，甚至让一些低效的领导行为逐渐固化，变成日后难以纠正的习惯。

事实上， 团体发展完全可以发挥重要作用 ——它不仅能促进高管之间的相互学习，还能增强彼此的理解与协作，建立起真正的团队纽带。但关键在于：必须在合适的背景和引导下进行，才能真正发挥作用。

这些确实是阻碍高管获得关键发展的重要障碍。要突破这些障碍，首先必须深入理解高管在履职过程中所面临的压力根源。只有更清楚地了解高管在角色转型过渡期间的真实处境，我们才能更有针对性地为他们提供个性化支持，满足这些独特的需求。

PART.04 无法回头的时刻

在领导者的职业发展道路上，存在一个关键的转折点——我们称之为「高管转型临界点」。在这个决定性的时刻，职业路径开始分叉。然而，令人遗憾的是，能够成功跨越这一阶段的领导者比例，远低于企业领导者所期望的水平，也远低于本应达到的水平。

为什么有这么多新晋高管在转型过程中，最终陷入平庸，甚至遭遇失败？

高管们表示，当他们步入新角色时，感受到巨大的压力与焦虑。各种挑战几乎在同一时间扑面而来，让人应接不暇。我们发现，这些挑战主要来自四个方面的压力： 统领业务，打造团队，广结人脉，自我领导 。

这些压力来得突然，令人措手不及，并且往往会带来严重的后果。在企业面临危机或加速变革时，它们会进一步被放大。高管能否意识到这些压力的存在，以及他们选择如何应对，都将深刻影响其未来的发展方向和最终成败。

答案或许在于：我们关注了「选对人」，却疏于「扶上马、送一程」。