高管压力怎么破？先解构，再支持

在 之前的文章 中，我们曾提及，当优秀领导者晋升为高管，往往会感受到巨大的压力和焦虑， 各种挑战扑面而来，令他们措手不及。

DDI发现，高管们所面临的压力主要可以被归纳为以下四个方面： 统领业务，打造团队，广结人脉，自我领导。 帮助高管意识到这些压力的存在，并对这些压力进行解构，对于后续助力他们应对挑战，乃至对于企业未来的发展，都至关重要。

PART 01 统领业务的压力

需要驾驭更复杂、充满不确定性的高风险商业决策

成为高管后，业务变得更复杂，充满不确定性，做错决策的代价也相应更高。高管往往需要负责盈亏，或是管辖一个部门，对企业的某项职能是否顺利运转负责。每天要做出的决策不仅承受高压，更是繁杂。而即使再坚韧的高管，也难免感到疲惫不堪。

与带领一支团队，或领导一个项目不同， 统领业务意味着和 战略全局 打交道。 高管们必须将自己的思维抽离出日常搏杀的沙场，跳出业务既定的惯性，站到局外去看局。唯有这样才能解放自己的思维，拉开想象的尺度，拉高思考的格局， 从更前瞻、更有战略性的视角做决策， 而不被眼前纷繁复杂的表象所迷惑。

很多高管在处理业务的不确定性时，会选择从自己了解的地方开始，走自己看得清的路。然而这个过程很可能最终演变成 「试图用战术的打法，解决战略的问题」 。因而即使战术上再勤奋，战略上的「懒惰」都无法被填补。

无论是否意识到，很多新任高管其实并没有准备好迈入一个全新的世界——在这里，他们需要 独立制定商业战略 。我们对超过15,000名高管的研究显示， 仅有37%的高管具备应对这一挑战的能力 。

倘若我们把高管在 统领业务层面面临的压力 进行解剖，就能解剖出如下表的各种压力点。 这些压力点可以被视作是更小颗粒度的元素，每一位高管所遇到的挑战都是这些元素的组合。 当压力点出现时，高管必须改变自己从前的行事方式来应对。这种必须做出的改变在实战中往往既不容易意识到，也不容易做到。

PART 02 打造团队的压力

需要更丰富的领导力技巧，以凝聚和激发团队

成为高管往往意味着领导 更大、更多层次、更多元的团队， 这就 需要高管具备更丰富的领导技能。 因为事务更繁杂，高管会发现自己可以用来和团队相处的时间比从前更少了。然而业绩的达成，目标的实现，却需要更依赖于这支与自己相处更少，距离更大的团队。

很多高管都有自己非常实干的一面。希望掌控局面，实现目标的冲动会让高管们难以放手。多年的披荆斩棘让自己总是生活在聚光灯下，不少高管都很享受这种万众瞩目的感受。

然而，当需要对事放手时，也意味着需要离开这个充满聚光灯的舞台。此时如果不能改变工作理念，决心让自己 从「实干家」变成「指挥家」 ，则将始终在放手与否的边缘徘徊往返。领导者每一次凭一己之力的力挽狂澜，每享受的一处聚光灯，可能也是团队瓦解的一丝风险。

事实上，许多高管也希望自己能够有更多时间与团队相处和互动。我们的研究发现，领导者希望将近一半（ 46% ）的工作时间用于人际互动，但目前实际只能用到 29% 。

出于实际业务的需求，企业往往会让高管同时承担多项职责——这意味着 高管需要具备更全面的综合能力， 包括：与更多元化的受众沟通，在不同情境中激励员工，提供鼓舞人心的愿景，明确战略方向，清晰界定角色期望与责任等。

倘若我们把高管在 打造团队方面面临的压力 进行解剖，就能得到如下表的各种压力点。同样，每一位高管所遇到打造团队方面的挑战都是这些元素的组合，高管也必须改变自己从前的行事方式来应对。

PART 03 广结人脉的压力

需要更主动地建立人脉，经营好人际关系网

高管需要更主动、更有前瞻性地 扩展和经营人脉 ，提升自己的 影响力 ，进而提升部门间的协同效应和战略的执行效果。但许多新任高管常常忽视人际网络中的微妙之处、潜在机会与隐藏陷阱。

身处职能、业务与团队交织的矩阵之中， 要识别、协调并统一各类相互冲突的诉求， 实属微妙又令人应接不暇。“

我现在感觉好像有一百个老板。
——某金融企业副总裁”

很多人是在犯错之后才幡然醒悟的——比如错过了关键的沟通节点，遗漏了重要讨论机会，更严重则的是在推进战略时忽略了某些核心利益相关方。这些失误的影响并不仅限于个人，还可能破坏跨部门协作机制，进而影响企业的长期发展。

想想您是否见到过类似的场景：一位聪慧专注的高管全身心投入某个关键项目，并下定决心做出成绩。可六个月后，当她在季度会上汇报进展时，刚讲到一半，就被另一位高管突然举手打断：「我完全不认同！这和我们团队正在做的工作完全冲突。」

这种突然的时刻，很容易出现在那些未能主动建立并维护支持性联盟的新任高管身上。有些人在经历一次后，就能吸取教训、快速成长；但另一些人可能需要多次类似的打击，才会真正做出改变。

同样，当我们把高管在 人际方面面临的压力 进行解剖，就能解剖出如下表的各种压力点。每一位高管所遇到人际方面的挑战都是这些元素的组合，高管也必须改变自己从前的行事方式来应对。

PART 04 自我领导的压力

在保持自信的同时，还要时时自省，快速适应各种变化

高管的工作伴随着高压，也总是被人如同放在显微镜下观察一般受人瞩目。高管的一言一行的影响会被成倍放大，对周围的人和事产生影响。这种影响力也会反射到高管自身，一方面让有些人变得谨小慎微，另一方面让有些人变得盲目自信。

无论是否拥有敏锐的自我觉察，每位高管的行事风格、行为倾向、性情特质、情绪状态，从上任之初就会被无限放大、清晰凸显。既然这一切无法回避，核心问题便随之而来：这会带来怎样的影响？又该如何主动应对？

当高管亲身感受到这种审视所带来的压力及对领导效能的影响时，适度的 自省与调整 就变得至关重要。 在保持真实自我的同时，又能灵活适应新的复杂环境， 这既是高管职位的核心要求之一，也是最难以驾驭的部分。

同时，成为高管后，反馈会变得更稀缺。鲜少有人会给高管坦诚的反馈，尤其是那些带有负面信息的真诚反馈。如果高管长期在被恭维的空气中呼吸，久而久之可能造成自我认知的偏差，让自己更进一步的发展受阻。

高管的工作充满挑战。很多时候，无法战胜挑战并非能力有所不及，而是精力实在无暇。最简单的时间管理在高管身上反而突然变得很难，因为实在有太多的身不由己。任何人的能量都是一块需要充电的电池，倘若不能把控住自己的精力和节奏，身不由己就会继续，进而就有可能失去信心和复原力。

而当我们把高管在 领导自我方面面临的压力 进行解剖，就能解剖出如下表的各种压力点。每一位高管所遇到的领导自我方面的挑战都是这些元素的组合，高管也必须改变自己从前的行事方式来应对。

毫无疑问，不确定性不会消失，但高管对压力的认知可以升级。 当高管面临的挑战和压力被拆解为一个个压力点，压力就从一种模糊的感受，变成可干预的具体议题。 从「承受」到「解构」，是从被动走向主动的分水岭。

对组织而言，这意味着支持高管的方式，不再是鼓励「扛住」，而是有针对性地提供真正有价值的支持。