在「双碳」目标和能源革命大背景下，ESG已成为能源企业实现可持续发展的重要指引。B集团是大型国有能源装备制造企业，其业务遍布全球。在双碳目标指引下，B集团发展新赛道，加快数字化转型、产品创新，转变业务模式，全力拥抱市场。
在转型的关键时期，及早识别、培养高潜，对未来业务的达成至关重要。也因此，B集团党校与DDI合作，协助二级集团在分公司中开展中层后备与高管后备选拔与培养项目，助力B集团有效打造面向未来的青年高潜人才梯队！
面对一系列战略调整与业务转型，DDI协助B集团梳理了对应的人才与组织挑战，与大多数大型国有集团类似，B集团面临的人才挑战如下：
体系庞杂：大型国有集团组织架构复杂，分子公司众多，人员众多。如何自上而下统一管理语言，既保持共性又突出个性，满足不同业务体的需求？
年龄断层：干部年轻化问题迫在眉睫，梯队摇摇欲坠，有脱节风险。如何在庞大的人员体系中高效梳理「人才一本账」，精准识才，盘活组织？
竞争意识：拓展市场需要更强的市场竞争意识，B集团干部过于稳健，虽执行力强，但缺乏开拓精神。如何提高领导者相关意识，提升自我察觉？
变革创新：商业及业务模式转变需要领导者快速决策，拥抱变化并敏捷学习。如何帮助领导者提升意识，应对挑战？
为了改善组织现有的人才挑战，激发业务活力，B集团在DDI协助下，分别针对业务分公司的中层与高管后备两层人员实施人才选拔与发展项目。旨在选拔与培养一支懂战略、精业务、善管理、能创新的干部队伍。
项目组通过高管访谈明确了集团战略方向与业务驱动力，沟通了后备能力要求，借助DDI大数据库梳理出两层干部的能力模型。随后，针对不同层级制定了评鉴与培养举措。
中层后备：中流砥柱，激发活力
通过完成DDI苗·准^领导潜力在线人才测试工具，从个性、动力、判断三个维度预测中层后备的领导潜能和成长性；辅以学习决策能力相关的课程，进行课题拆解；通过DDI发展中心，以无领导小组讨论形式研讨相关业务课题，DDI顾问作为第三方进行观察及反馈，并由小组成员在汇报环节就探讨的业务议题展示成果。
高管后备：夯实内功，进阶突围
经过领导力挑战测评，项目组剖析了高管后备的领导风险，助其提升自我觉察；配合DDI评鉴中心及战略解码、组织转型等学习课题学习，理解战略举措并积累知识；通过商业案例分析，考察高管后备的综合能力与潜力，精准定位人才画像；最后，高管后备结合业务转型需求，展示了对企业战略落地与管理提升的思考。结合测评与评鉴数据，项目组为两个层级进行团体趋势汇报，解析数据指标，分析人才优劣势与任用风险，助力B集团人才通盘审视，完善人才账本，实现知人善用。
1.灵活客制化评鉴，助力精准高效识才
在高潜选拔过程中，DDI灵活敏捷的客制化评鉴方式尤为值得一提。B作为超大型集团，既要上下统一管理语言，又要满足业务单位的不同需求，在庞大的人员体系中让真正有实力的后起之秀脱颖而出实属不易。B集团党校牵头与DDI开展旗下业务分公司的后备选拔工作，有利于B集团横向、纵向拉通数据、盘活人才，既满足不同分公司的个性需求，又可以确保方法论与产出的一致性。为了有机结合B集团复杂的人才体系框架、DDI的方法论和科学的评鉴手法，项目组精心根据B集团原有的组织框架和项目需求，在高管后备项目中，将评鉴中心进行客制化，定制了一套属于集团的「主客场」评鉴方式，协助集团高效精准识才。顾名思义，「主客场」评鉴分为主场与客场。
「主场」评鉴，即指在受测人熟悉的业务环境中，针对B集团内部业务开展分析，看当下、重实操，注重经验与行为的展现。「客场」评鉴，即指在受测人陌生的商业环境中分析不同于自身行业的商业案例并做出决策，看未来、重方法，重点识别受测人可迁移的能力和行为的展现。商业环境的底层逻辑是一致的，通过这样主客场交叉的评鉴方式，可以规避经验影响，使受测人在时间压力下展现最真实的行为与能力，为人才选拔提供极具前瞻性的参考意见。
2.测评发展串联，针对性夯实梯队
测评及评鉴完成后，通过数据分析与汇整，可以清晰了解团体趋势与个人能力的优劣势。针对团体及个人短板，设计相应的课程与培训方案，做到测评与发展有效串联不脱节，培训效果事半功倍。
在高管后备项目中，经过分析高管访谈、能力模型搭建、团体评鉴的信息与数据，项目组了解到高管后备亟需提高战略理解、领导变革等能力。因此，项目组在培训环节，通过战略解码、组织转型与变革、卓越运营等模块的学习，结合商业案例分析，帮助学员储备能力知识，充分讨论并突破短板，实现能力提升。
3.输入输出两步走，「以战带练」提升业务成效
选拔和培养高潜后备的最终目的是要强梯队、补短板，助力业务战略落地。在两层后备选拔项目的尾声，均设计安排了汇报环节。
针对中层后备，为了激发他们对业务的思考能力，汇报环节采取小组课题简报的方式，每组选择业务战略相关议题深入探讨并分享成果，如「商业模式转变及盈利模式思考」，「如何打造高效创新型研发中心」，「如何识别、培养优秀青年人才」等议题。针对高管后备，个人汇报环节要求学员结合公司业务转型需求，展示对企业战略落地及管理提升的思考成果。
汇报结合业务课题，充分发挥项目价值，也提供了补充观察人才的机会。「以战带练」的形式切实推动了业务战略思考，产出成效，将高潜人才前期所学应用在最终汇报，输入输出两步走，加速了梯队成长，也为业务带来了价值。
更值得一提的是，两层后备选拔项目时间短、任务重，每期项目实施阶段在短短六天时间里既测能力又测个性潜力，完成了测评评鉴与发展的无缝串联，高效精准地完成了后备梯队选拔与培养，助力B集团搭建起一支强有力的青年高潜生力军！
梳理人才账：短时间、高效率、高精准协助B集团通盘中层、高层后备人才现状，为后续识人用人指明方向。
强化生力军：全面提升梯队能力，补足短板，激发自我觉察意识，搭建强有力后备梯队。
统一语言：DDI与集团党校密切配合，由上至下贯穿集团理念，统一管理语言，同时，项目规划兼顾共性与个性需求，得到集团高层的高度关注与赞扬。
干部年轻化：截至目前项目共开展五期，辐射150多位中高管后备，为「干部年轻化」目标提供有利条件与参考依据。
作为大型国有集团，体系庞大，人员数量众多，既要追求集团共性，又要兼具分支个性，又好、又快、又准地识别出高潜人才实属挑战。因此，可由集团党校作为总牵头，负责集团分子公司的高潜选拔与培养项目，这样不仅能够根据纲领，统一集团管理语言，做到上传下达，又能给予下属分子公司一定的空间，按照个性需求落地项目。
其次，灵活运用科学的客制化「主客场」评鉴手段，为识别、盘点、选拔人才提供第三方客观依据。测评、评鉴产出的双维数据可以为人才趋势提供洞察，有效协助盘点人才，梳理人才账本，也为后续精准化培养提供有效依据，使培养有的放矢。在针对性培养阶段，结合能力短板，同时从业务议题给予充分的空间思考与产出，「以战带练」提升项目价值与成效，以练促学实现能力飞跃。
此外，企业加速转型与变革，大型国有集团应当更加重视干部年轻化问题，激发组织活力，避免梯队断层阻碍战略落地。企业应当从业务战略与文化出发，重新审视人才战略，梳理人才挑战与痛点，及早弥补短板，大力挖掘并培养人才，助力组织安然穿越周期。
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