在「国内国外双循环相互促进」的新发展格局下，消费电子行业凭借领先的科技创新、丰富的产品形态、多元的应用场景，以及众多的行业下游领域，为制造强国、网络强国和数字中国的建设提供了有力支撑。然而近年来，在疫情影响、市场需求疲软、上游成本上涨等多重压力背景下，全球消费电子产业链也经历了冷周期，不少消费电子行业企业积极寻找第二增长曲线，力求通过自主创新与品牌建设实现逆势增长。
作为我国消费电子制造行业的龙头之一，C企业居安思危，以智能制造为支撑，在多领域、多方位积极布局、相互协同，通过三次重要的业务转型，从原先的「跟跑」发展到现在的「赶超」，通过发展自主品牌抢占市场先机，使公司业绩屡创新高。
就业务层面而言，C企业抓住时代机遇，巩固优势，拓展新业务，以完善的布局和整合优势，正在享受市场进入爆发期带来的红利。然而，就人才层面而言，C企业也面临着快速成长带来的人才挑战：
现有干部数量难以满足未来业务增长的需要：业务规模快速增长，干部数量需求增加；新业务崛起，干部队伍及核心骨干人才需求强烈；异地布局，干部多元化外派需求提升，需构建外派干部资源池，提前储备。
现有干部能力急需提升以支持未来发展：业务规模扩大导致干部管理幅度增大，干部急需提升管理效能；国内外跨地域布局，需要不断积累异地与国际化管理经验，干部的经营能力与综合管理能力也亟待提升。
业务拓展、卓越服务、品牌认同—无论面对何种挑战，企业如果想要在新的商业环境下取得成功，都需要足质、足量的人才。「量」即满足业务需求的人才数量，而「质」的部分能够得以保障的前提就是—企业必须厘清，应对现在和未来的业务发展，需要什么样的人才。同时，还要基于人才标准，及时调整招聘、培养、绩效管理等人才管理体系，以获取并保留充足的优秀人才。
基于C企业的前瞻性战略布局与其面临的人才挑战，为了满足组织对人才的需求，打通业务战略与人才战略的路径，C企业委托DDI为其构建一套始于业务、链接制度、可持续、一体化的现岗干部培养体系，支持公司业务战略的达成。
构建该体系主要有三大目标
健全各层干部标准，链接干部培养系统
开展干部评估盘点，动态量化干部质量
搭建干部学习体系，加速现岗干部成长
为达成以上目标，DDI项目组在深入分析行业资料、企业战略与文化重点的基础上，以业务为导向，结合对公司高管的访谈，从三大步骤入手设计并进行了规划，以点带面，协助C企业精准进行干部的选、育、用、留：
建模：建立各层级立足未来、清晰明确的人才标准，始于业务需要，支持业务培养，链接支持人力资源系统各模块，可评估、可衡量、可培养，明确选、育、用、留的标尺。
评估与盘点：对齐人才标准，明确当前人才能力现状与待发展方向，定期盘点人才质量，协助组织精准进行干部的选、育、用、留，预测未来趋势与风险，提升组织效能。
发展：为未来而战，对齐人才标准与评估盘点结果，定制培养手段，形成人才培养体系，使能力培养有章可循。设计并应用线上线下结合的数字学习手段，线上掌握知识与工具，线下翻转课堂强化实际应用与问题解决，将人才发展项目的成效转化为行为转变与业务成果。
1.紧贴业务，与DDI共创干部能力标准
以业务为始终，兼顾企业当前和未来的业务需求，人才标准才能发挥最有效的作用。过往，C企业虽构建过干部能力模型，但干部标准缺乏侧重点，能力标准偏结果描述，对能力的评估高度依赖过往工作表现，不同工作之间难以横向比较，对各层级发展缺乏方向指导性。针对这一现状，C企业选择输送内部HR认证DDI成功典范：卡片分析法SM，以自行建立能力模型，与DDI顾问共创。
在共创能力标准的过程中，DDI顾问灵活运用了卡片分析法的核心理念和主要思路，灵活地协助C企业在原有的模型上，重新萃取并优化了干部能力标准。此过程遵循以下几个步骤：
资料研读：DDI顾问研读C企业战略及相关材料，深入了解C企业业务环境、战略和目标，分析已有干部能力标准，双方项目组明确访谈人选。
设计访谈提纲：设计访谈提纲，预约访谈时间。
高管访谈：DDI顾问就目标层级的上级领导及核心人群进行一对一访谈，确定公司对于干部画像的期待与挑战，充分理解高层及核心人群对于岗位工作中的期待、挑战和能力行为，使构建的人才标准更加贴近实际工作。
建立并确认人才标准：DDI项目组结合访谈结果以及相关信息进行模型优化，拟定人才标准初稿。经双方项目组确认与调整，最终产出C企业的人才标准。
最终，经双方共创与迭代后的能力维度采用了行为化的描述，易展现、易观察、易评估、易发展。C企业以迭代后的业务驱动力与能力要求作为评估标准，为企业前瞻性识别未来领袖，有效打通了发展体系，并为落地提供指导依据。
2.灵活运用线上测评工具，盘点高能、高潜干部，建设后备梯队力量
过往，C企业在人才评估与盘点上缺乏内容、工具与应用，多依靠专家判断，精准度低。针对C企业干部地理分布广、不同层级能力需要搭配不同的评估工具等特点，并结合目标人群的情况，DDI顾问为其定制匹配了一整套符合各层级和岗位的盘点工具，包括人才评鉴、360°测评和个性测试。
其中，评鉴采取线上执行，以迭代后的业务驱动力及能力要求为评估标准，一方面链接干部标准体系，对标能力要求；一方面将能力要求落地行为端，聚焦行为，为后续的发展提供针对性的依据。人才盘点闭环，始于评鉴，终于发展。经DDI优化后的评估和盘点，帮助C企业有效了解了干部现状，盘点出高绩效干部人群，高效优化学习资源，并通过盘点干部群体的能力现状，为下一步制定干部培养与发展方案打下坚实的基础。
3.共创与能力模型及一脉相承的能力学习菜单
曾经，C企业的能力学习菜单课程设置原则模糊，只是结合了学员定位单独寻课构成课表，发展方式单一，缺少体系化的发展。针对这一情况，DDI顾问从上文提到优化后的各层级干部能力要求出发，结合干部发展手册、考虑三个层级不同的能力需求与学习特点，与C企业伙伴共同构建了能力学习菜单。学习菜单大致分为三部分：
能力要求：即能力维度、具体能力要求、能力定义、关键行为和发展难易度等相关维度。
学习手段：从「721学习法则」出发，明确了「做中学、与人学、正式学」的具体方式，其中正式学习中则明确了能力发展课程、时长、授课方式、核心思路、推荐书籍等细节。
能力应用：即明确了所有能够应用某项能力的任务场景。
优化后的学习菜单有几大特点：
学习菜单的能力维度均来自能力模型，使干部能力提升与能力标准一脉相承。
遵从「721学习法则」搭配丰富的发展方式，满足不同受众的喜好和需求。
共创学习菜单的过程中赋能HR，授人以渔，之后HR可在此基础之上自行优化与迭代。
4.依据盘点结果，基于学习菜单，灵活搭配现岗培养方案
随着C企业业务的高速发展，现岗干部能力与理想标准存在一定差距，干部胜任力亟待提升。过往，C企业采取的培养方式均为培训课程，培训形式单一，并且参与培训的干部已经具有一定的管理经验。然而，课程内容较为简单，千篇一律的培养模式，以及注重培训过程而忽略了与实际工作的联系等，造成了培养工作流于形式。只有理论学习，缺乏落地实践，干部的行为转化率偏低，并且缺乏效果验证。
作为领导力培养体系落地的第一步，DDI基于C企业未来业务所需要的干部能力，结合能力学习菜单，有针对性地设计和培养干部能力，以帮助C企业实现体系化人才发展。在搭建培养体系的过程之中，DDI项目组重点考量了以下三个要素：
1.培养内容链接业务
基于C企业未来业务需求的能力模型，并结合经营战略、干部发展战略和业务需要、培训挑战与痛点，设计培养内容；与此同时，收集同行业经验分享及业务真实业务案例，用于工作坊实际演练。
2.个性化培养内容，精准培养
以业务线为单位，基于实际需求，个性化设计培养内容；线上学习结合能力测评，针对性提升短板行为，工作坊内容以解决学员实际问题为课程核心。
3.线上学习知识技能，线下翻转强化实际应用。
线上学习通过「测、学、练、考」，学习知识、练习知识、检验成效，课程方法论完整支撑能力行为发展与转化；使用学员真实案例用于课堂实战演练，解决学员实际问题；将线上学习将学到的方法技巧，直接在实际工作中应用所学。知是行之始，行是知之成。通过实践、认识、再实践、再认识，将行为与结果相链接，达到觉察反思，学以致用，知行合一的目的。
项目组与C企业共创了三个层级的干部能力模型，并搭建了基于能力的学习菜单，为后续人才发展打下坚实基础。
项目通过科学、定制化的测评工具帮助C企业实现了高效盘点，经过层层筛选形成了各层级现岗干部能力分布九宫格，既了解了干部的能力长短板，也为拟定培养发展计划提供了事实依据。
近800名学员接受了测评反馈及相关培训，团体中99%的学员完成了线上学习，累计学习时长超106万分钟，登录次数超6万次，98%的学员通过系统学习收获了进步。
最初，C 企业的人才发展部找到DDI 仅想采购一些定制化的课程来丰富原有的学习菜单，但在与DDI 的顾问进行了深入的探讨后发现，HR 认为的需求并非企业真正的人才需求。
「为什么过往的课程选择虽多，但却起不到效果？不同层级匹配不同课程的依据是什么？这样的培养方式是否对症下药了？」通过对诸如此类问题的不断了解与深入挖掘，DDI 帮助HR 从需求端厘清了C 企业真正的人才需求，帮助HR 能够站在更高、更系统、更长远的基础上，打开思路，深入思考人才发展如何满足业务的需求。
1. 建立以战略牵引、标准驱动、测培结合的一体化人才培养体系
人才选拔与培养的最终目的是为了更好地进行人才的任用，提升组织效能，助力业务高速发展。以终为始地看，企业要迎接面向未来的挑战，必须结合自身战略，以战略为牵引，打造立足当下且面向未来的、清晰易评估的各层级干部画像，尝试引入客观测评与评鉴工具，建立既看当下，又展未来，既重评估结果，又能以测促育，完整且准确的干部人才档案，规划学以致用的学习手段与内容，方能促进干部的快速发展。换言之，一体化的人才培养体系必须：
战略牵引：以企业战略方向牵动人才标准战略牵引。
标准驱动：以人才标准为始构建领导力发展体系。
测培结合：立体高效测评识别发展潜力。
以用为始：结合业务场景设计混合式发展项目。
C 企业的干部标准来自业务战略，评估、盘点体系以干部标准为依据，能力学习菜单以干部标准而构建，最终能力培养是能力菜单的落地实践，整个体系前后打通、一脉相承，真正实现了人才选拔、培养与业务的紧密链接。
2. 以终为始的人才策略，需要通盘思考，部门协同
大部分企业的选才、发展、后备等方面都是由不同部门负责，这就会导致人才培养体系的断链，无法做到通盘规划。正如C 企业主管选拔的干部管理部与人才发展部是两个部门，过往「单打独斗、各干各的」，而通过本项目，双方协作互通，促进了HR 内部以及与业务部门间的合作与理解，拉通了内部认知与协同，真正形成了对公司业务结果负责的命运共同体。
DDI 通过一把尺子—能力模型，与业务链接，提高公司上下，特别是高管和业务部门对于能力标准的认可度；通过一架梯子—学习菜单，系统化加速提升各层级领导者的胜任力，助力企业长远发展和员工个人的职业发展，不仅让培训更能获得较高的认可度、关注度和投资汇报，更形成了规范化、品牌化且可持续的企业人才发展体系，为企业的未来提供了源源不断的动能。
DDI重磅发布报告「智能制造人才发展趋势报告」，将以当前行业现状为出发点，深入剖析全球制造业发展的主要趋势，并探讨这些趋势对中国制造业的影响及应对策略。在此基础上，我们将重点关注中国制造业转型升级的四大关键领域：新能源、新能源车、半导体以及传统制造业，从行业挑战到人才现状进行全面的探讨。最后，结合行业所面临的挑战，提出针对性的人才培养和留用建议，并通过提供相关案例作为参考，立即下载。
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