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智能制造企业领导力体系搭建案例

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在「国内国外双循环相互促进」的新发展格局下,消费电子行业凭借领先的科技创新、丰富的产品形态、多元的应用场景,以及众多的行业下游领域,为制造强国、网络强国和数字中国的建设提供了有力支撑。然而近年来,在疫情影响、市场需求疲软、上游成本上涨等多重压力背景下,全球消费电子产业链也经历了冷周期,不少消费电子行业所属企业积极寻找第二增长曲线,力求通过自主创新与品牌建设实现逆势增长。


项目背景:干部的质与量难以满足业务快速增长

作为我国消费电子制造行业的龙头之一,H企业居安思危,以智能制造为支撑,在多领域、多方位积极布局、相互协同,通过三次重要的业务转型,从原先的「跟跑」发展到现在的「赶超」,通过发展自主品牌抢占市场先机,使公司业绩屡创新高。

 

就业务层面而言,H企业抓住时代机遇,巩固优势,拓展新业务,以完善的布局和整合优势,正在享受市场进入爆发期带来的红利。然而,就人才层面而言,H企业也面临着伴随新业务机会与快速增长带来的人才挑战:

  • 现有干部数量难以满足未来业务增长的需要:业务规模快速增长,干部数量需求增加;新业务崛起,干部队伍及核心骨干人才需求强烈;异地布局,干部多元化外派需求提升,需构建外派干部资源池,提前储备。

  • 现有干部能力急需提升以支持未来发展:业务规模扩大导致干部管理幅度增大,干部急需提升管理效能;国内外跨地域布局,需要不断积累异地与国际化管理经验,干部的经营能力与综合管理能力也亟待提升。

 

项目概览:人才发展三部曲,打造梯队实力


业务拓展、卓越服务、品牌认同——无论面对何种挑战,企业如果想要在新的商业环境下取得成功,都需要足质、足量的人才。「量」即满足业务需求的人才数量,而「质」的部分能够得以保障的前提就是——企业必须厘清,应对现在和未来的业务发展,需要什么样的人才。同时,还要基于人才标准,及时调整招聘、培养、绩效管理等人才管理体系,以获取并保留充足的优秀人才。换言之,企业需要找到一条有效的途径,将企业的人才战略与业务战略相链接。

 

基于H企业的前瞻性战略布局与其面临的人才挑战,为了满足组织对人才的需求,打通业务战略与人才战略的路径,H企业委托DDI为其构建一套始于业务、链接制度、可持续、一体化的现岗干部培养体系,支持公司业务战略的达成。构建该体系主要有三大目标:

人才发展三大目标.png


为达成以上目标,DDI项目组在深入分析行业资料、企业战略与文化重点的基础上,以业务为导向,结合对公司高管的访谈,从三大步骤入手设计并进行了规划,以点带面,协助H企业精准进行干部的选、育、用、留:

  1. 建模建立各层级立足未来、清晰明确的人才标准,始于业务需要,支持业务培养,链接支持人力资源系统各模块,可评估、可衡量、可培养,明确选、育、用、留的标尺。

  2. 评估与盘点对齐人才标准,明确当前人才能力现状与待发展方向,定期盘点人才质量,协助组织精准进行干部的选、育、用、留,预测未来趋势与风险,提升组织效能。

  3. 发展为未来而战,对齐人才标准与评估盘点结果,定制培养手段,形成人才培养体系,使能力培养有章可循。设计并应用线上线下结合的数字学习手段,线上掌握知识与工具,线下翻转课堂强化实际应用与问题解决,将人才发展项目的成效转化为行为转变与业务成果。


项目亮点:以终为始,拉齐标准;立足未来,精准培养

01. 紧贴业务,与DDI共创干部能力标准

以业务为始终,兼顾企业当前和未来的业务需求,人才标准才能发挥最有效的作用。过往,H企业虽构建过干部能力模型,但干部标准缺乏侧重点,能力标准偏结果描述,对能力的评估高度依赖过往工作表现,不同工作之间难以横向比较,对各层级发展缺乏方向指导性。针对这一现状,H企业没有选择输送内部HR认证DDI卡片分析法,以自行建立能力模型,而是采用了与DDI顾问共创的方式。

在共创能力标准的过程中,DDI顾问灵活运用了卡片分析法的核心理念和主要思路,灵活地协助H企业在原有的模型上,重新萃取并优化了干部能力标准。此过程遵循以下几个步骤:

共创干部能力标准.png


最终,经双方共创与迭代后的能力维度采用了行为化的描述,易展现、易观察、易评估、易发展。H企业以迭代后的业务驱动力与能力要求作为评估标准,为企业前瞻性识别未来领袖,有效打通了发展体系,并为落地提供指导依据。


02. 灵活运用线上测评工具,盘点高能、高潜干部,建设后备梯队力量

过往,H企业在人才评估与盘点上缺乏内容、工具与应用,过往也多数依靠专家判断,精准度低。针对H企业干部地理分布广、不同层级能力需要搭配不同的评估工具等特点,并结合目标人群的情况,DDI顾问为其定制匹配了一整套符合各层级和岗位的盘点工具,包括人才评鉴、360°测评和个性测试。

其中,人才评鉴采取线上执行,以迭代后的业务驱动力及能力要求为评估标准,一方面链接干部标准体系,对标能力要求;一方面将能力要求落地行为端,聚焦行为,为后续的发展提供针对性的依据。

人才盘点闭环,始于评鉴,终于发展。经DDI优化后的评估和盘点,帮助H企业有效了解了干部现状,盘点出高绩效干部人群,高效优化学习资源,并通过盘点干部群体的能力现状,为下一步制定干部培养与发展方案打下坚实的基础。


03. 共创与能力模型及一脉相承的能力学习菜单

曾经,H企业的能力学习菜单课程设置原则模糊,只是结合了学员定位单独寻课构成课表,发展方式单一,缺少体系化的发展。针对这一情况,DDI顾问从上文提到优化后的各层级干部能力要求出发,结合干部发展手册、考虑三个层级不同的能力需求与学习特点,与H企业伙伴共同构建了能力学习菜单。学习菜单大致分为三部分:

  • 能力要求:即能力维度、具体能力要求、能力定义、关键行为和发展难易度等相关维度。

  • 学习手段从「721学习法则」出发,明确了「做中学、与人学、正式学」的具体方式,其中正式学习中则明确了能力发展课程、市场、授课方式、核心思路、推荐书籍等细节。

  • 能力应用:即明确了所有能够应用某项能力的任务场景。


优化后的学习菜单有几大特点:

  • 学习菜单的能力维度均来自能力模型,使干部能力提升与能力标准一脉相承。

  • 遵从「721学习法则」搭配丰富的发展方式,满足不同受众的喜好和需求。

  • 共创学习菜单的过程中赋能HR,授人以渔,之后HR可在此基础之上自行优化与迭代。


04. 依据盘点结果,基于学习菜单,灵活搭配现岗培养方案

随着H企业业务的高速发展,现岗干部能力与理想标准存在一定差距,干部胜任力亟待提升。过往,H企业采取的培养方式均为培训课程,培训形式单一,并且参与培训的干部已经具有一定的管理经验。然而,课程内容较为简单,千篇一律的培养模式,以及注重培训过程而忽略了与实际工作的联系等,造成了培养工作流于形式。只有理论学习,缺乏落地实践,干部的行为转化率偏低,并且缺乏效果验证。

作为领导力培养体系落地的第一步,DDI基于H企业未来业务所需要的干部能力,基于能力学习菜单,有针对性地设计和培养干部能力,以帮助H企业实现体系化人才发展。

在搭建培养体系的过程之中,DDI项目组重点考量了以下三个要素:

  • 培养内容链接业务:基于H企业未来业务需求的能力模型,并结合企业经营战略、干部发展战略和业务需要,以及挑战与痛点设计培养内容;与此同时,收集同行业、经验分享及业务相关等真实业务案例,用于工作坊实际演练。

  • 个性化培养内容,精准培养:以业务线为单位,基于实际需求个性化设计培养内容;线上学习结合能力测评,针对性提升短板行为,工作坊内容以解决学员实际问题为课程核心。

  • 线上学习知识技能,线下翻转强化实际应用:线上学习通过「测-学-练-考」,学习知识、练习知识、检验成效,课程方法论完整支撑能力行为发展与转化;使用学员真实案例用于课堂实战演练,解决学院实际问题;将线上学习将学到的方法技巧,直接在实际工作中应用所学。知是行之始,行是知之成。通过实践、认识、再实践、再认识,将行为与结果相链接,达到觉察反思,学以致用,知行合一的目的。

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英跃®在线学习+翻转课堂+实战应用混合学习路径

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以基层干部为例:基层培养学习旅程

项目成果:以终为始,梳理体系化人才管理流程

  • 项目组与H企业共创了三个层级的干部能力模型,并搭建了基于能力的学习菜单,为后续人才发展打下坚实基础。

  • 项目通过科学、定制化的测评工具帮助H企业实现了高效盘点,经过层层筛选形成了各层级现岗干部能力分布九宫格,既了解了干部的能力长短板,也为拟定培养发展计划提供了事实依据。

  • 近800名学员接受了测评反馈及相关培训,团体中99%的学员完成了线上学习,累计学习时长超106万分钟,登录次数超6万次,98%的学员通过系统学习收获了进步。


他山之石


  • 做长远的人才规划,厘清真正的需求是前提

最初,H企业的人才发展部找到DDI仅想采购一些定制化的课程来丰富原有的学习菜单,但在与DDI的顾问进行了深入的探讨后发现,HR认为的需求并非企业真正的人才需求。「为什么过往的课程选择虽多,但却起不到效果?不同层级匹配不同课程的依据是什么?这样的培养方式是否对症下药了?」通过对诸如此类问题的不断了解与深入挖掘,DDI帮助HR从需求端厘清了H企业真正的人才需求,帮助HR能够站在更高、更系统、更长远的基础上,打开思路,深入思考人才发展如何满足业务的需求。

 

  • 建立以战略牵引、标准驱动、测培结合的一体化人才培养体系

人才选拔与培养的最终目的是为了更好地进行人才的任用,提升组织效能,助力业务高速发展。以终为始地看,企业要迎接面向未来的挑战,必须结合自身战略,以战略为牵引,打造立足当下且面向未来的、清晰易评估的各层级干部画像,尝试引入客观测评与评鉴工具,建立既看当下,又展未来,既重评估结果,又能以测促育,完整且准确的干部人才档案,规划学以致用的学习手段与内容,方能促进干部的快速发展。换言之,一体化的人才培养体系必须:

01. 战略牵引:以企业战略方向牵动人才标准战略牵引。

02. 标准驱动:以人才标准为始构建领导力发展体系。

03. 测培结合:立体高效测评识别发展潜力。

04. 以用为始:结合业务场景设计混合式发展项目。

 

  • 以终为始的人才策略,需要通盘思考,部门协同

大部分企业的选才、发展、后备等方面都是由不同部门负责,这就会导致人才培养体系的断链,无法做到通盘规划。正如H企业主管选拔的干部管理部与人才发展部是两个部门,过往「单打独斗、各干各的」,而通过本项目,双方协作互通,促进了HR内部以及与业务部门间的合作与理解,拉通了内部认知与协同,真正形成了对公司业务结果负责的命运共同体。


DDI通过一把尺子(能力模型),与业务链接,提高公司上下,特别是高管和业务部门对于能力标准的认可度;通过一架梯子(学习菜单),系统化加速提升各层级领导者的胜任力,助力企业长远发展和员工个人的职业发展,不仅让培训更能获得较高的认可度、关注度和投资汇报,更形成了规范化、品牌化且可持续的企业人才发展体系,为企业的未来提供了源源不断的动能。


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