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「点 ∙ 线 ∙ 面 ∙ 体」四步走, 通盘规划基层干部培养

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近年来,受利率下行,经济逆行周期以及监管趋严等影响,银行业正面临着利差收入缩小,优质资产欠缺,风控压力增大,同业竞争激烈之大变革。G行作为中国最早成立的股份制商业银行之一,自成立以来,独辟蹊径,以金融机构之间的业务为抓手,获得快速成长。然而,随着监管趋严,其传统优势业务受到了影响。G行立即启动了战略转型,以高效率轻资产为策略、以商行+投行为抓手,加速零售银行布局,并强化重点分行、重点行业、重点客户和重点产品的差异经营,以便因应行业变革的巨浪。

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然而,银行业大多绩效导向鲜明,常常重业务而缺领导,作为兵头将尾的中基层人员管理水平参差不齐,导致组织上有战略,下难落地,转型时面临着较大的不可预测性。庆幸的是,G行HR团队敏锐注意到,组织战略力与人才战略要步调一致,更要未雨绸缪,需要根据组织转型目标,对薄弱的基层管理团队进行夯实。在DDI协助下,G行通过三年时间,从「点、线、面、体」层层布局,步步为「赢」,打造重业务、强管理的一线领导团队,同时建设内部人才培养体系,为战略达成塑造坚实人才力。

 

人才挑战:一线准备度不足,庞大组织如何实现培训广覆盖、体系化?

通过综合分析,DDI发现,G行在打造「点、线、面、体」四步走发展方案之初遇到了如下人才挑战:

  • 基层领导者准备度不足:业务变化导致人员能力变化,如何通过培训让基层领导者做好应对准备

  • 组织体系庞大难以广覆盖:银行组织体系庞大,人数众多且人员分散,要真正提升基层领导者的能力,关键在于实现培训的广覆盖,既解决当下战力问题,更要思考未来的问题。

  • 培训未成体系:各省分行经营重点与成熟度不同,并且过往的领导力培训未能形成体系,领导者成熟度状况也有较大差异。因此,培养方案还需兼具个性,匹配各地的业务重点。

针对上述挑战,在DDI协助下,G行针对基层领导者梯队进行了步步为营的精心规划,将五年练兵分为四大阶段,「点、线、面、体」四步快走,既聚焦当下管理问题,又考虑持续体系建设,真正做到了聚焦当下,对焦未来。

 

项目亮点:「点、线、面、体」四步走,夯实一线管理团队人才力

1.「点」与「线」:打基础,广覆盖


时间回到2017年,为了解决彼时G行的管理问题,快速补齐短板、综合提升一线领导者领导力,G行在DDI建议下,选择了普适的培训方案,即采用同一课程在关键分行进行试点。凭借扎实且实战的课程内容,试点获得内部的一致认可,也建立了项目得以持续的信心。

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为了更快将优质培训内容覆盖全行,2018年起,G行在内部持续开展DDI基层课程内部讲师认证,打造内部基层课程讲师团队,由DDI将最一手实用的领导力课程技转内部讲师。凭借优质的内容和内部讲师对组织语言业务场景的了解,快速拉齐对于领导力的基础认知。


无疑,「点」和「线」的打造,打基础、广覆盖,让一线团队的管理能力实现了从0到1的跃升。在接下来的进程中,项目结合G行的个性化要求,实现选好课,有好课、重个性的培训体系,并进一步夯实内部赋能体系。

2.「面」与「体」:有据可依,面向未来,夯实体系,更上台阶

G行处于转型阶段,各区域的分行在需要在总行的政策框架与战略下,结合区域特点、客户情况、团队和人员能力等,制定个性化的经营方案。G行将旗下分行分为四大类,每一类面临的挑战与团队状况各不相同:如某东北区域分行,在业务经营层面,只需要维系若干核心大客户,因此采取大客户维系做大做深为主的策略;而某江浙沪分行,则要面临互联网科技的发展对银行经营的挑战,思考银行在互联网化的定位,在产品、营销方面打造更顺畅的客户体验。这两类分行对人才规格提出的要求,显然是截然不同的。

统一标准,打造学习地图:让培养有据可依,注重个性,面向未来。

为了打造更「合脚」的学习发展项目,让后续培养有据可依并面向未来,G行由总行牵头,科学系统地搭建了基层领导者的胜任力模型。而搭建的第一步,是收敛四大类型分行的不同诉求,萃取基层干部核心能力要求。

 

好的能力模型,既要反映目标岗位的工作和角色要求,同时也要反映出组织的未来商业战略和文化重点,如此方能确保组织的业务战略和人才战略紧密连接。如果能力模型无法很好地将两者结合,则很难将组织的价值观转化为未来的员工行为。

通过以下四步走的方式,DDI分析聚焦不同类型分行的「关键任务」,进而推导出能力模型

  1. G银行战略及业务访谈(高管层):通过对明确战略方向和文化价值观的了解与梳理,确保基层的能力模型能最好地联动上层战略的达成。

  2. 目标岗位工作专家焦点小组(基层干部代表)及问卷调研:梳理目标层级的工作重点和挑战,推导出并聚焦管理干部推动战略落地的「关键任务」。

  3. DDI数据分析及行业大数据对标:由「关键任务」推导出能力,聚焦重点能力支撑「关键任务」的实现。

  4. 产出「4+1」能力模型及能力词典:为便于观察评估和统一标准,能力模型包含了具体的能力名称、定义和关键行为。项目团队特别针对四大类型的分行都进行了相关访谈与收敛,在推导出基层通用模型的同时,同步萃取出四大类型分行的基层能力模型。


好贴合,找短板:定制化人才选拔测评,专属G行测评指标

为了满足四大类型分行的不同人才需求,DDI项目团队根据基层干部能力模型,从业务管理、团队领导、人际交往和个人效能四大维度,从DDI的测评库中匹配必备的能力和潜力指标,通过「搭积木」的手法,定制专属于G行的测评工具。通过对五家试点分行共670位基层干部进行能力测试,整合五家分行的测评数据并对标金融行业,得出能力和潜力与金融行业的对标情况,对团队的长短板有了更系统的了解与认识,为发展方案的制定奠定了坚实基础。

个性发展:数据指导发展,因地制宜制定分行培养课程

测评完成后,总行在DDI的协助下,整合并分析结果,选择了五家试点分行基层干部作为代表,并通过大量问卷覆盖,对基层干部的能力现状做了梳理。通过系统的分析,将银行基层干部能力趋势分为五种类型,并与金融行业平均水平进行对比,针对性地设计了五套培训体系和方案,分行可以根据其与行业对比的情况,求同存异,选择差异化的发展方案(如下表所示)。

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讲师赋能&讲师体系优化:内外兼修,讲师质量再升级

基层干部在G行数量巨大,要覆盖到更多基层领导者的发展,不仅要靠外部力量的支持,内部师资力量与体系的不断打造与完善始终是重中之重。在过去的几年中,为了达成快速覆盖的目的,DDI利用完整扎实的基层课程体系,每年对G行30余位内部讲师进行认证和赋能,DDI的资深顾问会针对课程中的疑难进行答疑解惑,让内部讲师将关键的知识最快普及给更多的行内人员,取得了丰硕的成果。

在完成了三年领导力普扫后,伴随培养体系的不断完善与精进,项目团队结合讲师体系现状与未来要求进行再思考,旨在建立更加合理有序的讲师资源制度管理,从而激励讲师价值的发挥,形成内部造血机制,让基层能力发展变得更高效、可持续、接地气。


2021-2022年,G行启动了讲师体系优化项目,对讲师团队进行回炉再强化,提升讲师授课自信度与质量,为分行提供一支高质量内部王牌讲师队伍。不仅优化讲师入库标准,为内部讲师建立了成功典范模型,筛选优秀讲师进行针对性提升,并且增加认证课程门数,增强内部讲师调度的灵活性。由DDI专家参与,将最常见的领导力课程庖丁解牛,剖析讲授过程中的痛点与难点,并由DDI讲师模拟示范讲师技巧和引导技巧,同步提升内部讲师的授课技能与信心。与此同时,通过传、帮、带地磨课和反馈,持续赋能新讲师。

由此,G行得以再度精进讲师体系,把控授课质量,打造可高质量实施四类培养方案的讲师队伍,更广、更快、更精准地将优质的培养覆盖到G行的每个角落。同时,在既有的讲师激励机制上,健全了讲师管理机制,让整个系统可持续地为组织打造更多合格的内部讲师。

 

他山之石:聚焦痛点,「点、线、面、体」逐步推进,求同存异两不误

通过五年规划,四步快走,敏捷迭代,DDI协助人员基数庞大、业务分布广阔、跨区个性鲜明的G行,从「点」与「线」入手,普适性、快速拉齐内部语言打造口碑;再通过快速迭代,持续优化打造「面」与「体」并送教上门,从而精准解决管理问题,兼顾分行业务独特性,面向未来提供发展依据,铸造内部造血体系。G行经过五年的不断迭代进取,在DDI的协助下,真正做到培养有广度、有深度,体系有好课、有名师,让培训靶向对焦业务,持续为业务提供源源不断,保质保量的人才力,助力业务战略达成。

项目成果:

  • 帮助G行搭建统一的基层干部能力模型,统一了管理语言。

  • 根据能力模型,客制化能力测评平台,从潜力和能力双维度开展测评,目前已完成17家分行的测评,测评诊断覆盖了2,287名基层干部。

  • 针对性培训方案已落地8期,涵盖9家分行,374位基层领导者,总体出勤率达98.5%。

  • 引入9门DDI快速变身法基层领导力课程,5年期间共认证内部讲师100多位,参与授课人数达5 0多位,协助优化讲师体系与讲师培养体系,兼顾质量、覆盖度和灵活性。


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