留任关键人才，是当下最好的投资

在「成本控制」、「精细化管理」议题持续发酵的当前，不同程度的人才优化举措轮番上阵，「裁人裁到主动脉」的新闻让人哭笑不得。而身经百战的企业早已关注 到识别、留任、善用「关键人才」的重要性。

盘活关键人才，既是留住企业的核心竞争力，更是让企业在逆境中稳健前行的保障。 让我们通过最新 「全球领导力展望」 调研的数据，了解领导者及HR在逆境中的选择与实践、思考对未来的启示。

01 对关键人才的关注持续攀升

逆境中带领团队的领导者们，承受着比过往更大的业务压力。在团队规模不变的情况下，提升人才密度迫在眉睫。

如图表 11.1 所示， 「留任需要的人才」 （ 45% ）和 「雇佣执行战略所需的优质人才」 （ 43% ）是中国领导者认为当前最为棘手的人才议题，位居第一、第二名。其次是「避免员工职业倦怠」（ 39% ），以及「保持高敬业度的员工队伍」（ 39% ）。

前者关注 「有好用的人」 ，后者关注 「把人用好」 。 相较于过往，中国领导者和企业可能有更少的「耐心」来等人才长成，而是渴望优质的即战力助推业务成果。

在 HR 的调研数据中，我们也看到了类似的趋势。当问及「您所在企业当前面临的最大人才挑战」时，有 66% 的中国 HR 选择了 「高潜人才发展乏力」 （详见图表 3.2 ）。高潜人才的培养并非一日之功，短则一年半载，长则三五年，高精尖行业甚至会长达 10 年。

当下市场环境的不确定性高，业务成长趋缓，高潜人才的发展将面临目标过时、资源不足、人才流失等挑战。这将给组织的前瞻性和资源布局带来严峻考验，也使得不少企业已选择暂停或延期高潜人才项目。

同时，有 56% 的中国 HR 选择了 「关键岗人才断层」 ，在提质增效的主旋律下，「关键岗」是重要抓手。 「关键岗」 指的是在企业经营过程中起到重要作用的一系列岗位，往往具有以下特点：

• 战略相关：与企业实现未来的战略密切相连

• 业务影响：岗位的表现好坏易构成成倍的业务影响

• 关键流程：岗位处在业务运转不可或缺的关键流程上

• 关键技能：岗位上的人掌握企业发展的关键技能或资源

• 稀缺性：岗位的优秀人才在组织内外都十分稀缺

• 难复制性：胜任该岗位的人很难通过短周期内快速培养

这些关键岗人才的断层挑战也带来两个值得思考的问题，一是 「即战力」短缺问题的凸显 ，究竟是无人可用还是人才未能善用，值得思考；二是 要让人才库在精简的情况下「进可攻退可守」 ，如何布局关键岗，包括如何定位和共识关键岗，快速变化之下怎样动态迭代关键岗的人才要求，如何高效识别关键岗上的高绩效人才和高潜人才，排兵布阵等，都是值得深入思考的问题。

02 优质人才匍匐蓄力等待「伯乐相马」

前文提及了领导者和 HR 对优质人才的关注和焦虑，但从人才流动情况来看，企业似乎仍有不小的管理余地。

从离职率趋势来看，大部分中国 HR 认为离职率不会有大幅变化，而是略微降低或略有上升。而在接受调研的中国领导者中，有约 6% 的领导者表示「我打算在未来一年内离职」；另有约 15% 表示「我期望跳槽去其他公司，以求向更高层级迈进」（如图表 11.2 所示）。

对比上届调研的数据，前者下降了 2% ，后者上升了 2% ，整体变化不大，与 HR 的判断近似。这可能为企业带来积极的信号，不用过于担心人才流动带来的直接和间接损失。

从年龄来看， 越年轻，离职的倾向越高 （如图表 11.3 所示），尤其是 25 岁及以下，这可能与年轻人追求变化、市场选择性相关。众所周知，上级主管的行为很大程度上会影响人才的离职率。在逆境之中，是否有特别需要关注的行为呢？

我们通过调研数据发现（如图表 11.4 所示），影响程度位列前三的行为是： 信任、鼓励畅所欲言以及分享想法 ，即领导者的上级主管越多展现这三项行为，他们短期离职的意向越低。人才期望与上级主管建立高质量的互动关系，也期待在不确定的环境中拥有来自上级主管的确定的信任、透明和尊重。

当然也有一些行为可能会带来非正面的影响，即「愿意展示情感上脆弱的一面」和「坦承自己的失败和缺点」。这也意味着，在当前高压力、高焦虑的职场环境下，上级领导的示弱并不一定会带来好的结果，反而可能会给团队造成更多的负担，引起不安和动摇。

03 经济增速放缓之下「组织-人才」的双向考验

环境的变化、科技的发展，摆在组织面前的同样是一道新的考题，过去取得成功的方式未必能帮助组织决胜未来。当企业渴望优质人才的同时，优质人才同样也评估着组织的未来前景。

通过对调研数据进行交叉分析，我们发现了「组织行为」对「离职意向」带来的影响。其中，影响最大也最直接的是——「我相信组织中的高层领导者会做正确的事」。 对高层领导者的信心程度，对于此刻的人才保留，起着重要作用。 组织与人才从来都是双向选择，组织要让自己配得上想要的人才。

04 行动聚焦 夯实关键岗人才力，双向奔赴

• 组织层面

1. 精准定位关键岗位与人才

企业需要明确关键岗位标准，结合战略、业务流程、技能稀缺性等因素，精准识别关键岗位。建立动态人才需求模型，兼顾当前能力、绩效和未来潜力，识别关键岗位的优质人才，建立人才库。

2. 消除团队死角

面向未来，盘点团队具备的优势和潜在风险，诊断并优化团队的搭配以达成下列目标——确保当前目标的高效达成，形成积极的团队氛围，充分发挥成员的战力，提升关键岗之间的协作效能。

3. 打造经得起考验的高管团队

加强企业文化建设，塑造有吸引力的价值观，增强员工认同感和归属感。建立透明沟通机制，及时传达企业战略和决策，并鼓励员工参与其中。

• 领导者层面

1. 建立信任与透明的团队文化

与员工建立信任，通过诚实透明的沟通，及时反馈工作表现。鼓励员工提建议、参与决策；关注情绪和心理状态、给予支持，增强参与感和归属感。

2. 重视关键人才的管理

将关键人才的识别与保留作为重要职责，亲自参与识别、培养和管理。关注团队的协作综效，识别阻力因子，并及时采取行动。

3. 提升领导力与影响力

注重自身的持续提升，包括洞察前沿市场趋势，掌握先进技术手段，做出明智的商业决策等，以赢得人才的信任和支持。

4. 为人才打造在岗发展的土壤

从业务出发，关注人才的发展需要，通过工作任务、在岗辅导反馈等方式，促进人才「在战争中学习战争」，边成长边取得佳绩。