继任规划六步走：从「无人可用」到「随时就位」

薄弱的领导梯队可能会让企业未来陷入风险。本文将详解如何通过 继任规划 ，助力企业获取长期成功。

强大的领导梯队需要战略与远见。然而，根据 DDI 「 2025 全球领导力展望」 的调研数据，全球 80% 的组织对其梯队实力缺乏信心。在快速变化、人员流动、职业倦怠和不确定性交织的世界中， 做好继任规划对企业未来的增长与稳定至关重要 。

本文将分享一个基于研究的实用流程，帮助 HR 专业人士打造更强大的领导梯队。

01 为什么要做好继任规划？

继任规划旨在确保组织在需要时，有合适的人才准备就绪，能够接任领导岗位。这不仅是 HR 的例行工作——更是业务所需。

作为培养高潜人才的长期战略，继任规划不仅能够确保领导力的延续性，还能保留企业文化。有效的继任规划是助力领导者转型，应对意外情况，以及构建组织韧性的最佳工具之一。

通常，继任规划主要有以下两种方式：一是外部招聘，二是内部培养。

• 1 外部招聘：少部分情况下的合适选择

在某些情况下，从外部招聘候选人是合适的选择，例如，当岗位需要稀缺专长或外部视角时。但这种策略往往代价高昂，并且失败率较高——高管的失败率尤为如此。

事实上， 50% 的外部招聘高管以失败告终。 文化不匹配是主要原因 ——即便能力匹配，外招的新领导者的领导风格如果与企业文化不契合，就可能给团队带来负面影响。

• 2 内部培养：执行得当可创造最佳ROI

最有效的继任策略是从内部培养领导者，它能带来最高的投资回报。根据数据统计，从内部培养领导者的企业，超越其他竞争对手的可能性要高出 2.8 倍。

内部培养让企业能够在已知预算内运作，同时保留顶尖人才，并强化企业文化。它从内部构建领导力韧性，保留组织知识，并在出现职缺前，就已让人才做好准备。

02 继任规划六步走：打造强大领导梯队

正如前文所述，从内部培养领导梯队能够带来最佳成果，但如何开始？如何改善企业已有的流程？通过以下 「六步走」 ，组织可以助力顶尖人才成长，为组织创造持久的韧性。

• 将继任规划作为业务重点

继任规划只有在高管与 HR 通力协作时才能奏效。高管对此的支持即是在组织内表明， 继任规划不仅是 HR 项目，更是业务的关键举措。 除了让高管团队将梯队实力视为关键的业务举措，还可以通过数据将领导梯队缺口与业务风险相关联，并通过清晰的指标以此获得更广泛的组织认同。

• 按层级定义领导力成功

对于不同的层级而言，领导力的成功不尽相同。因此，我们可以从定义每个阶段的卓越领导力起步。虽然许多核心能力保持不变，但领导者应用它们的方式，应基于自身层级所扮演角色和发挥的影响而有所调整。例如：

• 基层领导者：计划和组织工作重点，为个人贡献者提供指导。

• 中层领导者：将战略转化为团队执行。

• 高层领导者：为企业设定战略方向。

目标相同，但执行必须与每个人的责任范围和影响力相匹配。当每个层级的成功都清晰明确，并与企业的业务战略及未来需求挂钩时，就能确保发展和继任规划充分支持企业的首要重点。

• 3 尽早识别高潜人才

拥有清晰、客观的流程，对于在继任规划中保持一致性，并避免偏见至关重要。我们应当通过客观标准，而非「直觉」，来发现高潜人才。在人才盘点中，同时考察绩效（当下取得的成果）和潜力（未来成长以应对新挑战的能力）。

• 4 通过客观数据评估准备度

许多组织都会在这一阶段面临挑战。解决之道在于，通过沉浸式的行为评估来衡量对未来岗位的准备度。这种反馈为 HR 和高管提供了真实且面向未来的洞察，能够深入了解领导者可能如何应对关键挑战，以及仍需在何处有所成长。不仅如此，它还为领导者带来了关于自身的个性化洞察，以便后续聚焦和加速发展。

• 5 通过针对性的发展培养人才

一旦了解了领导者需要在何处成长，就可以设计有针对性的发展项目，来弥补能力缺口。这对于加速领导者就位至关重要。

我们应当围绕领导者获得成功最需要的挑战、能力和技能来构建发展项目。例如，随着领导者晋升至更高层级，他们必须学会领导自身、领导团队、领导业务，并在更广泛的人际网络中发挥领导力。值得关注的是，有针对性的发展能让领导者获益最多。

高质量的团体发展、同伴学习和个性化辅导等发展方式的组合，能够为领导者带来最显著的成长。当领导者看到发展机会与其未来目标和日常工作之间的清晰关联时，他们会保持更高的参与度。

• 6 持续与规模化

继任规划不是一次性项目，而是衡量、复盘和领导力委员会参与的持续循环。组织应在投资的人才中构建成长文化，而非仅将继任规划作为离职补缺之用。通过定期复盘，评估梯队，识别风险，完善方法，不断优化，以有效指导继任决策，并维持长期动力。

03 不同层级的继任规划

当大多数人想到继任规划时，往往会立即想到高管转型。但最有效的领导梯队从更早就开始了，并延伸至组织的每个层级。

继任规划不仅适用于高管层。 事实上，一些更大的风险可能隐藏在梯队更深处——全球 21% 的高潜个人贡献者计划一年内离职。如果缺乏成长机会，他们离开的可能性要高出 3.7 倍。

打造梯队意味着尽早开始。继任规划应覆盖高绩效个人贡献者、基层领导者、中层领导者，以及高管。当组织的 继任规划覆盖所有层级 ，并有效落地，不仅能够构建更强大的梯队实力，并且投资回报率也会显著提升。

04 继任规划的ROI：恰当落地的回报

打造梯队实力不仅是人才管理的最佳实践之一，还能够带来可衡量的业务成果。从内部培养领导者的组织，超越同行的可能性要高出 2.8 倍。

有效的继任规划还能 提升留任率和敬业度 。当领导者看到与真实业务需求挂钩的清晰发展路径时，他们更可能留任并成长。并且，当内部候选人步入领导岗位，他们已经深入理解企业文化，并自带组织知识，能够有效降低风险，并加速发挥影响力。与此同时，坚实的梯队还能够减少与外部招聘相关的高成本，以及高风险。

05 如何跳出继任规划的常见陷阱？

即便是精心设计的继任规划，也可能遭遇挑战。以下是四个最常见陷阱以及应当如何规避它们：

• 缺少客观数据

没有客观数据，继任决策往往过度依赖直觉或观点。这将带来不必要的风险，并导致错失机会。为避免此类问题，可以通过领导力评鉴或情境模拟，来了解领导者对未来岗位的准备度，实现「一箭双雕」—— 既为 HR 提供了个人和团体梯队实力的客观数据，又为领导者带来了可行动且个性化的反馈， 帮助领导者了解自身优势和发展需求。这些洞察共同构成了更智能、更具战略性的继任规划基础。

• 发展体验不统一

缺乏整体策略的偶发性发展机会，既难以维持领导者的参与度，也无法构建强大的领导梯队。通过采用结构化的发展方式，结合团体学习与一对一辅导，可以避免此类问题。通过 将人才发展与具体业务需求和个人待发展领域精准对齐 ，可以协助领导者更有效地为未来岗位做好准备。

• 缺乏持续的结构

继任规划不是一次性项目，而是持续的战略。没有持续的结构，起初的努力可能迅速失去动力。为保持领导力成长始终处于正轨，我们应当定期与关键利益相关者进行复盘，动态刷新数据，并在各层级构建持续投资领导力发展的文化。

• 缺少透明度

关于谁在被培养（以及为什么他们被培养）缺乏透明度，可能会让顶尖人才感到挫败，并驱使他们寻找其他机会。我们应当将焦点从给人才贴上「高潜」标签转移，转而设定明确的期望，有目的地投资加速领导者技能发展，并提升他们对未来岗位的准备度。这不仅能向领导者表明， HR 致力于他们的发展，还能够提升继任候选人的留任率。

06 组织的未来取决于当下的继任规划

继任规划不仅是为意外做准备，更是创建一个完善的、可扩展的系统，以培养业务所需的领导者。正因如此，请谨记：

• 从内部培养领导者能够带来最佳的ROI。前提是需要通过结构化且数据驱动的流程才能奏效。

• 客观是关键。运用沉浸式的情境模拟来评估领导者的准备度，而非仅仅潜力。

• 发展必须有针对性。将团体学习与个性化辅导结合，以实现真正的行为改变。

• 继任是一种文化。通过赢得认同、建立体系和长期关注，使其产生持续且真正的影响力。

• 既深且广地布局。覆盖各个层级进行继任规划——从高潜个人贡献者到高管层。

将精心设计且数据驱动的继任规划作为业务重点的组织，相比其他企业更具竞争优势，并能够不断创造持久的价值。因此， 摆在组织面前的问题从来不是要不要做继任规划，而是如何做好。