从“战狼”到“鸿鹄”：先正达销售梯队领导力发展实践

面对业务的高增长目标，以及销售团队管理层的老龄化和人才断层压力，先正达作物科技销售管理部通过体系化开展领导力发展项目，打通上下管理语言及标准，成功夯实销售团队梯队实力，并为实现业务目标奠定了坚实的人才地基。

PART1 项目背景——增长压力下体系化打造销售梯队实力

先正达集团隶属于中国中化集团，是全球领先的农业科技创新企业之一，业务覆盖植保、种子、作物营养、现代农业服务、粮食等多个领域。2017年，先正达被中国化工收购，成为迄今中国最大海外并购案之一。并入央企集团后，植保业务进入了新的发展阶段。一方面，集团对销售增长提出了更高要求——每年保持双位数增长，并在与兄弟公司协同中实现"1+1>2"的业务效益；另一方面，人员结构已显露挑战：

• 领导层经验丰富但面临老龄化风险：全国销售总监接近退休，大区销售总监平均年龄超50岁。

• 接班梯队储备尚显不足：各省区经理的能力水平参差不齐，难以获得高管的充分信任。

• 领导力培训未成体系：聚焦专业方面的培训充足且多元，但领导力发展相对较少，并且尚未形成体系。

在此背景下，先正达作物科技销售管理部携手DDI，针对不同层级启动了一脉相承的两大系统化领导力发展项目——"战狼"项目与"鸿鹄"项目，希冀借助DDI的方法论和工具，为梯队注入战略执行、团队管理与文化传承能力，支撑植保业务的持续增长。

PART2 项目概览——搭建销售梯队能力闭环

培养对象："战狼"项目聚焦大区销售总监及省区经理，"鸿鹄"项目主要面向资深销售代表。

项目目标：基于业务所想要达成的协同增长目标，"战狼"项目与"鸿鹄"项目确立了以下项目目标：

· 能力萃取与提升：基于业务目标科学梳理并共识学员所需提升或补齐的能力。

· 角色转变：助力学员从业务骨干转型为能带队、会协作的领导者。

· 统一管理语言：确保各层级领导者在沟通和管理标准上的一致性。

· 多层级联动：强化上下互学互促的文化与机制。

项目规划：为实现业务目标，项目组为"战狼"项目和"鸿鹄"项目精心设计了"三阶段、六步骤"的方法论，以系统化地提升组织能力。

图：项目设计思路——三个阶段、六个步骤，从认知到行为再到制度

阶段一：能力萃取与共创。项目组聚焦两大核心业务战略——更高的业务增长，以及跨公司协同增效与协同增长，首先通过由DDI顾问与大区总监和省区经理共同参与的能力共识工作坊，共创出"创新、担当、协作、培养人才"四大核心能力、定义及其关键行为。

之后，为了具体到行为标准，并确保表达的真实与多元，项目组又分别与大区总监和省区经理在不同场次探讨了省区经理核心能力的行为标准，而结果显示，两者的产出相似度高达80%以上，达成了天然的能力共识。

阶段二：能力落地与刻意练习。依据能力行为标准，所有学员参加了DDI的领导力潜力与能力测评，进一步明确自身优势与短板。这一过程不仅帮助学员突破原有的自我认知，还启发了他们对领导角色的新思考。测评结果会同步反馈给学员本人、直属上级和HR，以形成一致的发展共识。

此后，项目组基于核心能力及测评结果，为学员们匹配了相应的DDI核心领导力课程，分四次开展，并结合公司业务案例进行定制，使课程内容与实际挑战紧密贴合。每个阶段结束后都布置针对实际工作的刻意练习任务，确保学习内容在真实环境中得到应用和检验。学员会有1.5个月的业务场景实践期，之后就进行阶段性的实践汇报和阶段性的小组辅导。

阶段三：能力固化与上下串联。持续强化阶段是整个闭环的收尾与延伸。学员需要在期末专题汇报上，向高管及上级主管展示成果，并接受来自高管、DDI顾问以及其他团队同事的点评。同时，项目组还特别安排了半天工作坊以供大家继续研讨未尽的案例和疑难。

"战狼"项目和"鸿鹄"项目先后实施，自然形成了多层级之间的双向反馈："鸿鹄"项目学员向上反馈对"战狼"项目学员的管理改进意见，而"战狼"项目学员则以所学指导"鸿鹄"项目学员的成长，从而形成上下循环、相互促进的学习网络。

此后，未来储备人才与现任管理者会继续保持互相监督和探讨，确保项目实现"学–练–用–评"的完整周期，让行为改变能够持久延续。

图："战狼"项目——面向大区总监、省区经理的四篇课程与导师辅导安排

图："鸿鹄"项目——面向资深销售代表的五模块学习旅程

PART3 项目亮点——四大关键成功要素，推动行为改变与梯队升级

上下联动，打通管理语言与标准。"战狼"项目学员与"鸿鹄"项目学员有着直接汇报关系，这样一脉相承的共学共训更易实现管理语言和管理标准的一致。而"鸿鹄"学员的反馈会直接传递给战狼学员，形成双向学习与压力共存的关系。

角色认知的跃迁。项目引导学员明确区分个人的"本色"与职位的"角色"，做到"在其位谋其政，任其职尽其责"，并通过教练辅导，帮助他们承担组织赋予的责任，打破惯性行为，而且在绩效沟通、低绩效管理以及辅导与反馈等领域有了明显改善。

高管深度参与，文化与能力同频。总经理与销售高管从测评解读到课程点评，再到期末报告评审，始终全程投入，显著提升了管理层对人才培养的关注度和责任感。

刻意练习与业务场景结合。每阶段课程后都会布置贴近实际的业务任务，并辅以小组辅导和任务反馈，使所学知识立即转化为行为，形成可见的改善轨迹，确保了学习成果的落地。

PART4 项目成果——从人才成长到业务价值的双重收获

· 能力与文化变革：学员们作为领导者的角色意识以及所需必备的各项关键能力得到显著提升，高绩效团队的理念从认知落地到行为实践，形成了"事成人爽"的团队文化。

· 人才梯队优化：两大项目已成功为组织输送多位核心人才——原"战狼"项目中的年轻大区总监晋升为销售管理部总经理，此外还有7人晋升为新任大区销售总监；"鸿鹄"项目学员中有8人晋升为省区经理，10人晋升为小区销售经理。

· 组织效能提升：两大项目打通了团队管理者的管理语言和管理标准，显著提升了上下级沟通效率；高管参与意识从观望转变为积极支持，并推动项目二期进行（2025年~2028年）。

PART5 DDI洞察——体系化的领导力发展：从个人成长到组织能力跃迁

先正达的实践印证了，体系化的领导力发展，其本质不是搭建一套课程体系，而是构建一个能力可定义、行为可识别、发展可持续的组织机制。

它始于对业务真实挑战和目标的共同认知，成于不同层级在关键能力上的深度对齐；它不止于个体成长，更在于打通上下级之间的反馈路径，让学习成为组织运行中自然发生的校准过程；它不依赖单点突破，而依靠测评、练习、反馈、复盘等环节的紧密咬合，使每一次发展动作都锚定在真实的业务场景与管理职责之中。

当高管深度参与，当多层级因真实汇报关系形成学习共同体，当"培养人才"成为领导者的日常动作——体系化就真正落地。它不追求速成，但确保扎实；不强调宏大叙事，却支撑持续增长。

PART6 实践启示

• 高管全程参与与支持：让学习内容与企业策略同频共振，保证项目资源投入与持续性。

• 三层级贯通发展：直接汇报关系的三层联动，使领导力标准快速渗透至一线。

• 刻意练习与即时反馈：将方法论与实际案例结合，促使领导力行为转化为日常管理习惯。

• 敏锐的业务洞察：及时调整测评与能力模型，确保发展内容匹配最新业务需求。

"人才发展决定了组织明天的模样，支撑销售增长的关键就是团队的领导力。投资于培养人才，就是投资公司最辉煌的未来。" —— 宋芳芳，先正达作物科技销售管理部HRBP Lead

PART7 常见问题

Q："三阶段、六步骤"方法论具体包含哪些内容？

A：三个阶段分别是能力萃取、能力落地、能力固化；六个步骤依次为能力要求梳理、能力沟通共识、团队赋能推动实践、成功故事萃取宣传、反馈评估、制度连接。整体逻辑对应组织能力的三问：认知上"想不想"、行为上"会不会"、制度上"能不能"。

Q："战狼"和"鸿鹄"两个项目如何衔接联动？

A：两个项目面向直接汇报关系的三个层级——"战狼"聚焦大区销售总监及省区经理，"鸿鹄"面向资深销售代表。项目先后实施，自然形成双向反馈："鸿鹄"学员向上反馈对"战狼"学员的管理改进意见，"战狼"学员以所学指导"鸿鹄"学员成长，形成上下循环、相互促进的学习网络。

Q：能力共识工作坊为什么分场次进行？效果如何？

A：为了具体到行为标准，并确保表达的真实与多元，项目组分别与大区总监和省区经理在不同场次探讨省区经理核心能力的行为标准。结果显示两者产出相似度高达80%以上，在未经对齐的情况下达成了天然的能力共识，为后续统一的培养标准奠定了坚实基础。