人才发展与业务同频，打造质量兼具的动态体系

01 项目背景

业务快速扩张，干部质与量承压

业务发展迅速，人才供给速度不足：新基地即将运营投产，人员数 量急速 扩张，人才供给 速 度 赶不上业务的速度。 

运营、管理模式转型下人才体系尚未就位：工厂运营模式向集团化公司运营模式转型、粗放式管理向精细化、规范化管理的转型。但支撑转型的人才体系、流程、机制与人员能力尚不完善。 

现岗领导者能力不足：现任干部亟需从领导者到领导着的转型。其现状为关注做事多于关注人，关注当下多于长远未来。 

文化稀释风险：大量引进跨界优秀人才带来新老文化的融合的碰撞与管理语言不一致，影响内部协作与战略推进速度与质量。 

人员心态转变：无论是领导者还是团队成员，都需要完成从满足自我需求到主动适应公司需求的转变。

02 项目概览

业务的快速发展要求人才管理体系化、专业化程度与业务要求同频，F 企业也开始重视人才力建设，并开始思考建立一套以未来人才能力要求为核心、科学有效的选、用、育、留管理体系，应对来自业务及人才的升级转型。项目规划之初，F 企业找到 DDI，协助其构建一套支撑业务长久发展的干部管理体系，以不断提升组织人才造血能力，此体系共包含五个方面：

• 干部能力标准体系：基于战略重点和业务要求，梳理各层级干部画像，为外招内养提供标准；并从高到低，多次宣贯，拉齐内部语言。 

• 干部测评体系，多维度立体评估组织与人才健康度：结合业务，多维度评估组织与人才，明确团队优劣势，为人才分流和人才培养提供指导。 

• 领导力发展体系：规划长短期兼顾、层级分明且策略清晰的人才发展全景图。通过领导力训战结合 & 线上、线下发展方式，针对性培养，提升干部的领导力，精准培养人才以支持业务发展。 

• 内训师队伍管理制度：建立一个贴合内部需求、快速响应人才扩张要求的内训师团队，做好流程、工具及方法的赋能及内化。干部管理配套机制：构建晋升选拔机制、干部评级、激励等机制，激发领导干部的活力。

03 项目亮点

一、基于战略重新明确支撑业务目标实现的人才画像，拉齐内部语言 

要构建结构合理、能力一流、活力十足的干部队伍，干部标准建设是关键第一步。干部标准是否能够体现战略要求、支撑业务发展、承接企业文化价值观要求，且是否能够明确具体、便于落地，对于后续选用育留工作的顺利开展起着至关重要的作用。

DDI 顾问团队基于 F 企业的战略与文化要求，结合岗位标准，邀请业务领导参与模型共建，通过访谈、工作坊等方式明确业务驱动所需能力及个性因子，并产出关键能力示例。 

根据管理职级不同，所担当的关键任务不同，素质模型应不同。DDI 按照管理团队、管理业务、管理自我三大维度，厘定了各个层级领导干部角色定位，并产出了干部能力标准体系。一方面，这为后续的选、用、育、留奠定了基础，便于组织内部对干部在绩效产生过程中的投入和中间过程进行后续的考核与评价；另一方面，上下贯通的能力标准有助于打造统一的管理语言，并通过文化凝聚团队，从而保持市场竞争力。

二、主客场联动，人才现状盘点，多维评估，长远布局业务 

为支撑 F 企业产能扩张，助力新基地顺利投入运营，需要通过体系化、科学性的人才盘点。DDI 顾问团队立足当下、放眼未来，从业务发展对组织提出的要求出发，综合组织架构的变化、依照流程的升级与人才要求的变化等维度，设计了科学测评工具。并全面扫描干部人才及继任者从绩效、领导力水平、专业能力水平、企业文化践行等多维度盘点分析，产出个人与团体报告，为干部选用育留提供了依据。 

1. 组织盘点，主客场同时进行，高质量兼顾成本：

主场 ( 绩效、360。、留任等 ）： 盘点岗位、学历、年龄、工作经历等并形成年度干部盘点报告； 

客场（潜力、能力评鉴）：基于 F 企业的领导力标准，匹配多元的测评方式，优化干部体验，全面、科学地扫描干部人才多维度的展现。

2. 多维人才趋势分析有效评估组织及人才健康度，分析优劣势，形成发展建议 

DDI 顾问团基于盘点结果，进行干部及梯队现状、及组织层面对人员的质与量进行总体评估： 

看个人：潜力决定发展速度。从潜力数据分布看发展速度，明确组织中个人生态位。 

看团队：排名布阵重要于人岗匹配。从人才结构思考业务需求，厘清团队优劣势，明确未来业务所需。 

看组织：提前识别组织健康度，提前布局，加速关键人才发展。 

随后，DDI 基于评估数据及分布趋势，分析了群体能力发展优劣势，结合业务发展要求，侧重分析可能带来的挑战及挑战因素，并提出发展建议。最后执行了人才校准会，基于盘点结果与 F 企业管理层检核，汇报群体趋势，确认个人画像标签、人才梯队分布、继任名单、后续发展策略等。

三、多种发展方式并用，以成本为考量，以业务结果为最终目标 

DDI 基于 F 企业领导力标准，结合前期盘点、领导力痛点及业务挑战，明确赋能点，设计训战结合的领导力提升项目，助力干部团队掌握科学领导方法，解决业务问题。其设计主要基于以下三大重点： 

1. 层级差异：差异化设计不同层级发展地图 

分析各层级领导者所需承担角色的不同，根据不同层级的赋能点，明确学习方案目标及课程目标。结合适合不同层级的训战方式，依此设计横向聚焦、纵向递进的培训内容。

2. 方式选择：借助数字化方式提效降本

线上线下混合学习方式符合各子项目成员的学习需求和特点；数字化学习方式帮助提效降本。 

3. 连接业务：借助业务课题和落地应用加速能力发展

仗怎么打，兵就怎么练。中基层注重能力普扫，通 过高效线上学习 + 重点课程翻转课堂，结合应用学习，促进行为改变。中高层则兼顾问题解决与领导力提升，结合线上线下培训，通过行动学习，撬动业务发展。 

这种基于各层级实务、长短期平衡发展的领导力发展路径，便于干部们管理语言统一，保证人才发展体系的科学性与体系化。

四、建立可复制的内训师赋能体系

为了更好的支持 F 企业业务发展，HR 的角色也要转型升级。DDI 在项目全流程中，从实操、工具到数据应用对 HR 团队进行了全方位赋能，包括：干部领导力标准构建赋能、评鉴落地赋能；形成盘点所需的工具，为 F 企业高管及专家评委独立开展盘点工作做准备；基于F 企业测评方法定制测评赋能材料等，促进了 HR 体系管理的效能提升。

五、建立配套机制，为关键流程的执行提供依据

为形成「业务 - 人才 - 体系」的良性循环，盘活人力资源队伍，逐步形成各类人才蓄水池，并有序供给组织人才需求，DDI 也为 F 企业建立了《关键人才管理机制》、《晋升选拔机制》、《干部激励机制》等机制，明确了干部职业路径优化及后备人才进出政策，促进人才管理策略实施；

同时，确立人才晋升选拔、评议、激励制度，科学公平选拔，建立能进能出的关键人才后备池，增强人才流动性，激发组织活力，确保为 F 企业持续输送优质人才。同时，通过建立人才选拔体系，严格筛选人才：采用科学评估工具选拔高潜后备人员；为精准选拔 F 企业未来的干部队伍，构建了严谨的选拔、评鉴体系，包括完善的晋升标准、流程和权责。此外，全方位赋能内部人员，确保人才选拔的有效性，为该机制的长期运作打好基础。

04 他山之石

搭建策略性的人才管理体系

人才管理，即指一系列体系化、整合性的业务过程，来提升一个企业吸引并保留优秀人才的核心能力，以确保企业拥有足够的高素质人才来满足当前和未来的商业战略及挑战。这个过程包含数个体系或制度的高效协同整合，如选才、培训、职涯发展、绩效、激励、后备梯队等。F 企业通过逐步建立体系化、整合性的人才体系，不断助力企业打造合和储备未来所需的战略型人才，助力业务战略的达成：

1. 来源业务，胜任未来的能力标准 

能力标准是人才选、用、育、留体系达到高效整合协同中的基础与最关键的一环。如何建立与时俱进并胜任未来的能力标准？首先，能力标准应以终为始，从业务里来，到业务里去。其次，能力标准必须考虑未来的需求，而非对过去成功经验的萃取，可以考虑将关键岗位形成职系或进行层级汇整，化繁为简。再来，能力标准需要更加关注其中每项能力是否具备可落地的关键行为，而非洋洋洒洒的作文，让企业的选人、培训、发展和晋升制度都基于同样的标准，达到统一语言，高度整合。最后，能力标准还应该兼顾人的视角和能力的平衡，既要兼顾知识、能力、经验和个性特质，还需关注引领业务、领导团队、自我和人际四方面能力的平衡。 

2. 主客场结合：多维度立体评估组织与人才健康度

识人既是领导者的重要能力，也是组织打造人才供应链的源头。评估组织与人才健康度时，不应只考虑过去的绩效及能力表现，也应考虑未来的胜任力标准吻合度。即要将组织积累的人才档案数据，如绩效、历练、学历等，与面向未来所需的能力、潜力、动力数据进行结合，才能做出客观的评估，以数据驱动人才任用决策。通过多维度有效评估组织与团队的人才健康度，才能够了解组织与团队的长短板，排兵布阵，知人善任，发挥所长，破除岗位壁垒，盘活现有人才，让团队和组织产生 1+1>2 的合力。 

3. 育用同步：明确压缩「育人→用人」之间的时间差，形成「育人、用人一步走」的培育模式

在高度不确定的商业环境中，企业运作全面提速，对于人才培养效率的要求也在不断提高。过往许多企业的高潜人才发展按部就班聚焦提升关键人才的全面成熟度，等人才「出池」后在做用人的计划。而现在显然等不及了，企业用人成为刚需，同时也必须缩短培养期。无论是出于组织投资回报的考虑，或是要给予优秀人才够多够快的发展诱因以达到留才的目的，企业都必须明确压缩「育人→用人」之间的时间差，形成「育人、用人一步走」的培育模式，即「以战带练」，以「战」为主，同时达到「练」的目的。 

以战「带」练不等同于以战「代」练，不止为明天而练，更是为今天而战。「战中学」，在任务完成的同时，也成就了人才。