贝朗爱敦：业务转型时，组织转型如何进行？

在发展过程中，贝朗爱敦经历了很多变化与转型，从城市客户下沉至基层，从公立医院扩展至私立医院；收购新公司扩展产品线，成为细分领域的全产品供应商；同时卖设备、耗材还有血透管理软件等。

与此同时，组织和人员也经历了多次转型。2021年，贝朗爱敦希望将工程部从成本中心转型为利润中心，工程师不仅要有维修安装的职能，还能承担销售维保合同和专业耗材的职能。但转型之初，员工「不理解、推不动、士气低」，导致当年的流动率上涨了200%。

DDI作为贝朗集团的长期战略合作伙伴，为了帮助贝朗爱敦解决这一问题，一起启动了「贝嘉计划」。

图：贝嘉计划全景图

当一个常年稳定的团队，因为转型出现问题的时候，HR团队是一定要提前介入和感知的。所以，在2021年底，他们和工程部管理团队开了一个共创会，又叫「吐槽大会」。

基于高流动率客观的数据，HR团队和工程部的主管们展开了讨论，请他们提出困难和挑战。经过头脑风暴，发现了3个主要问题：

1、薪资竞争力不够，他们发现，一线城市的工程师流失尤其严重，除了因职能调整带来的薪资问题，还有路程和技术协调等问题。

2、缺少销售意愿，工程师对销售工作不理解有抵触，意愿性不强。

3、转型能力不足，工程师销售技能不足。

因此，首先，在2022年重新对标市场，对一线工程师进行调薪上的倾斜；其次，引进「多面手」的技能认证，给予受认证的工程师荣誉和津贴激励。

通过这两个短平快的举措，让工程队的管理团队感受到公司对于他们面临的挑战和困难的快速反应，也让他们对团队传递了积极的信号。

第二阶段，HR团队希望与管理团队对齐为什么要转型，转型的目标，以及团队现状等根本性的问题，也是针对性地解决人员能力不足这一问题。

因此，借助DDI Talent Dynamics人才管理一体化系统，贝朗爱敦重新建立了一线工程师和管理者的能力模型。同时，通过这个系统全面测评和盘点，得出了人才九宫格，为下一阶段的发展和行动计划打基础。

在这一阶段，HR团队与工程部管理团队进行了充分的沟通，借助数字化工具不仅提高了效率，缩短了时间，也通过逻辑化的系统与管理团队就人才现状和标准达成了一致，有效推进了项目的完成。

图：人才盘点九宫格

建模和盘点只是起点，如何真正落地到业务，帮助工程师顺利转型，贝朗从机制、工具、培训等多方面展开了工作。

一方面，根据业务目标，HR团队帮助业务总结了「123策略」，即1个抓手——推出责任工程师角色，2个维度——工程师需要服务和销售并重，3个合作共赢——加强与销售、医院工程师、代理商工程师三方的合作。另一方面，HR与管理团队重塑各级的工作目标，修正KPI。

工具上，形成了工程师行动指南、内部最佳实践等指引手册，同时更新数据看板，实时展现指标与差距。培训上，结合测评数据，提供了专业技术、知识流程、软性能力上完善课程内容，提供不同的资源。

图：责任工程师行动指南

图：责任工程师数据看板

从2021年流动率暴涨200%，到2022年恢复正常，2023年稳定在5%以下，标志着贝朗爱敦工程部的转型顺利完成。同时，4位工程师晋升成为了管理者。

在维修销售工程师职能的顺利转型下，2023年，贝朗爱敦的重点维保合同相比同期增长了26%，在这样的大环境下不可谓不优秀。

贝朗爱敦HRBP总监Jessica说：支持工程部的HRBP小伙伴获得了业务部门的高度认可，认为这是他们至今遇到的最好的HRBP！