为助力企业提升高质量人才队伍建设，积极培养优秀年轻干部，贯彻人才发展标准，实现优秀人才价值，DDI智睿咨询新近发布「人才强企·青干跃升：国有企业人才队伍建设专刊」白皮书，通过提炼、汇整和分析过去十年国有企业年轻干部的评鉴测评数据，沉淀优秀企业在年轻干部选拔、培养、选任方面的管理智慧，专注于为组织内部管理者与人才培养专业人士在年轻人才队伍建设方面提供更多参考。
在近日由DDI智睿咨询举办，国资智库及培训杂志作为媒体支持的白皮书首发线上直播中，DDI测评产品暨内容研究中心总监韩冰莹，DDI华北区顾问团队总监王雪，DDI高级顾问冯昳莹以及DDI高级顾问陈凌佳，联袂为线上近2,000名观众带来了白皮书中对于国有企业年轻干部十年领导力数据的洞察，并对其中优秀国有企业年轻人才队伍建设的案例进行了深度解析。
DDI测评产品暨内容研究中心总监韩冰莹女士，通过对国有企业中基层管理者在DDI经理人成熟度评鉴®（Manager Ready®）的结果，DDI英跃®在线学习过程中数据表现，以及相关有关个性测试的数据统计分析发现：国有企业年轻干部在处事方面呈现出「强执行、弱决策」的领导能力特点；在待人方面虽具备合作意识，但疏于「参与他人、展现同理」，影响了协作效果；而在面对带领团队改革攻坚时，通常被动应变大于积极求进，较难迈出舒适圈。
综合上述数据洞察，韩冰莹女士对国有企业年轻干部的建设提出了以下三点建议：
领导力的起步，始于自我觉察：干部们应该心态上开始调整，摆脱固化思维，看到自己的领导行为是如何展现的，从而自发地愿意改变。
择优优于培养：尤其在面对巨大不确定性挑战的岗位上，应当遴选较为合适的人选来任职，以支持企业快速发展的需求。
在实践中锻炼新技能：将执行任务所需的新思维、新方法直接嵌入在任务执行的过程中，在任务实践中锻炼新技术。
DDI华北区顾问团队总监王雪女士，通过国内一家标杆金融企业中高管后备人才定对达案例的解析，阐释了DDI如何助力处于国家政策、行业规则、金融体系监管以及竞争格局等改变所带来挑战之下的金融机构，在变革转型的浪潮下，根据业务挑战，落实突出国有基因的队伍标准，运用高效轻薄的科学能力评估识别优秀人才，并基于数据对年轻人才队伍进行分流，进而根据多种发展方式敏捷高效地落地领导力发展成效，塑造创新型领导干部。
王雪女士总结表示，通过以下几大措施多措并举，能够真正实现国有企业储备干部解决当下挑战以及实现持续发展的并举：
突出国有制特色，支持年轻人才队伍的人才标准鉴别。
「排兵布阵」代替「人岗匹配」。
灵活运用数据，为年轻干部发展提供支撑点。
多管齐下，采用更紧密结合业务发展的敏捷发展方式。
DDI高级顾问冯昳莹女士，以国有企业改革背景下人才培养的五大挑战——时代挑战、方法挑战、培训挑战、文化挑战和能力挑战——为切入点，指出要应对以上挑战，必须带着前瞻思维和实事求是的精神，从成体系、补短板、明觉察、抓实干和促新风五大方面入手，培养市场化、专业化、年轻化的人才队伍。
冯昳莹女士表示，针对年轻人才队伍的不同特性，应设计有针对性的培养计划。基于对年轻干部七大关键能力的解析，冯昳莹女士介绍了DDI「青年跃升计划」分别针对人数众多的基层干部和优中选优的青年干部的两大培养方案。其中，「基干篇」主要通过线上理论学习及线下行为学习的结合，就「理事」及「带人」两大主题设计学习培训旅程，以广覆盖的培养方式和具体内容，为基层干部打好领导基本功；「青干篇」则通过线上学习、线下领导力培训，并结合在岗实践，切实解决实际业务难题，在年轻干部原本具备的领导素养的基础上，精准深入地进行锤炼，为日后承担更为重大的责任和任务及准备。
对于大型国有企业而言，战略转型的挑战，人员众多的现状，以及培训不成体系等痛点广泛存在。DDI高级顾问陈凌佳女士，深入解析了DDI为助力两家大型国有企业应对以上挑战，通过「点、线、面、体」四步走，从0到1打造人才发展体系，并通过通盘规划，从1到100逐年落地的案例。
在为某银行夯实一线管理团队人才力的案例中，DDI通盘规划并分阶段落地培养体系：从选取重点分行做试点，诊断短板并进行针对性发展，到引入DDI基层领导者快速变身法课程，并培养内训讲师在分行铺开，进而搭建基层干部能力模型并进行统一测评，精准制定兼顾共性及个性的领导力培训方案，最后延续有广度、有深度的培养体系，同时进一步优化赋能技转。在某大型集团广覆盖的培训体系搭建案例中，DDI以打造人才引擎，助力战略落地为使命，将资源用在刀刃上，将效果现在能力上，通过精准内容、闭环机制和专业人员，为该集团建构四大体系——组织体系、课程体系、讲师体系和支持体系。
陈凌佳女士总结到，大型复杂组织要实现体系化、高覆盖的人才培养，以下三大解法值得深思及参考：
求同存异：在一套人才能力标准的前提之下，由各分支机构进行个性化的实施。
谋定后动：无论是时间线，还是整个领导力体系的架构，都需要先全盘规划，再分步落地。
内外兼修：大型组织要实现企业培训高覆盖，仅靠外部力量远远不够，以外养内，赋能内部讲师才是良策。
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