在不确定性和变局成为新常态的今天，韧性已经成为领导者和组织应对复杂环境的核心能力。DDI亚洲区高级副总裁叶庭君女士在最新「知道点」新春直播中，为线上的2,500多名观众带来分享，深度解析了韧性领导力的关键要素，并分享了如何在复杂多变的商业环境中培养具备强大韧性的领导者，打造韧性组织。
今天，与大家分享的主题是「韧性的力量」。为什么要聚焦这个主题呢？从DDI最新出炉的「2025全球领导力展望」调研的数据中，我们可以一窥究竟。
CEO缘何夜不能寐？
从DDI「2025全球领导力展望」调研数据来看，中国CEO夜不能寐的前五大原因包括经济衰退、打造韧性组织、推动企业创新等。这些挑战反映了中国企业正处于快速转型的关键阶段，而韧性正是领导者和团队在逆境中持续前行的核心能力。
而就全球CEO的数据而言，虽然经济衰退也是他们的关注点之一，但全球CEO还更为关注吸引和留任顶尖人才，驾驭不确定性以及发展「下一代」领导者。这样的关注点与以往的调研数据类似，也显现可除中国外，其他全球的企业状态可能都较为稳定。
哪些工作挑战让中国领导者信心不足？
接着，我们来看看中国领导者面临各项工作挑战的信心度。我们从中可以发现，令中国领导者信心最不足的前六大挑战中，与如何利用新技术最为相关（如下图所示）。领导者对于应用新技术缺乏信心，这就影响了前文提及的CEO所关注的与创新相关的举措。
此外，中国领导者也对网罗合适能干的人才以及留任人才缺乏信心，而这也与CEO夜不能寐的原因相呼应。并且，他们也对在高度数字化及模糊的商业环境中运营缺乏信心，这也就是为什么CEO会十分关注如何打造韧性组织。
中国领导者的团队管理挑战何在？
我们再从中国领导者在带领团队时所面临的管理挑战进行分析后发现，中国领导者在管理团队方面的前五大挑战依然是与创新、人才、变革以及凝聚团队高度相关。
通过以上三大维度的数据洞察，我们可以发现，当下中国领导者工作的主旋律——带领团队快速面对逆境，适应变化，积极创新，在新战场打胜仗。
面对各行各业领导者所面临的普遍现状，在这个极富挑战性的时刻，我们更需要中国领导者自身展现无比坚强的韧性，并打造团队的韧性。试想一下，面对如此多的不确定，如此多的变化，如此多的新举措要同时开展，我们常常会发现往前走了五步后，又往后退了三步。此时，就需要我们具备韧性，能够忍受这样的挫败，并持续前进。
究竟何为韧性？韧性是指在面对压力、困难或挑战时，所展现的「适应力」和「回复力」。所谓「适应力」，即能够很快速地适应不断的变化，并找到新的应对方法；而「回复力」则侧重于心理状态的调整，正如前文提及的，在前进的过程中常常会出现往前走五步又往后退三步的情况，这种反复的挫败对领导者的心态提出了很高的要求。在面对挫折时，能否迅速调整心态，从失败中汲取经验教训，找到继续前进的方法，是衡量「回复力」的关键。
如上图所示，通过深入分析DDI过去十多年所积累的测评数据，我们可以清晰地看到中国领导者的优势与不足。在众多能力中，中国领导者表现出色的能力主要集中在结果导向、用户导向和推动执行，可见他们擅长通过明确的目标设定和强有力的执行力来驱动团队达成目标。
然而，在沟通互动方面，中国领导者往往以单向输出为主，虽然沟通表达能力较强，但在赢得认同方面相对薄弱。这种管理方式在过去可能取得了成功，但在当前复杂多变的环境下，其局限性逐渐显现。韧性并非可以通过简单的命令来实现，它需要领导者和团队成员具备内在的弹性和适应能力。就像竹子一样，正是因为其具有一定的柔软度和弹性，才能在强风中屹立不倒。同样，领导者需要注入柔软元素，激发团队成员的韧性，使他们在面对挫折时能够迅速「回复」并继续前进。
首先，能够打造韧性团队的领导者，必须能够辅导员工找出应对压力和挫折方法。这种辅导不再是简单的任务指导，而是要展现出高度的同理心，理解员工在困难面前的挫败感，肯定他们付出的努力，并共同商讨应对压力和突破困境的方法。
其次，面对当下不断变化的工作环境和新举措，领导者需要引领团队进行变革。这就要求领导者能够同理这些变革给团队带来的压力和困难，并与团队一起探讨所需的新技能和学习路径，给予团队足够的时间去学习和适应，同时肯定和鼓励团队在变革过程中的每一点进步。
最后，领导者还需要比以往更加注重激励团队。除了明确共同的目标和保持信息透明之外，细化达成目标的路径至关重要。将大目标分解为一系列小步骤，让团队成员能够看到每一步的成功，从而增强信心。同时，也必须要增加沟通频次，及时了解团队成员的状况，表达对他们的信心，并鼓励小型成功以及已经取得的进展和里程碑。而更为重要的是，在面对挫折时，领导者要学会鼓励团队败中求进，从失败中寻找进步。此外，激励团队无法紧靠领导者自身，必须营造一个团队成员之间互相支持、互相协作和互相打气的氛围，这也是打造韧性团队的关键。
由此可见，能够打造韧性团队和韧性组织的领导者至少能够做到以上这三方面事情。但要做好这些，还需要打好底层基础——领导者及其团队之间必须具备充足的信任。团队成员必须相信领导者可以带领他们渡过难关，成功变革，迈向未来，这是核心的基础和关键。
那么，要如何做到让团队对领导者充分信任呢？通过麦肯锡的信任公式（如下图所示），我们可以更清晰地理解如何提升团队对领导者的信任感。
信任公式的分子包括三个要素：可信度、可靠度和亲密度：
可信度体现在领导者的过往较好的表现，以及表现的一致性上。一个具有良好业绩记录且在面对相同决策时能够保持标准一致的领导者，更容易获得团队的信任。
可靠度则体现在领导者是否能够说到做到，是否能够解决团队面临的问题，是否可以被依靠。只有当领导者展现出高度的可靠度时，团队才会愿意跟随。
亲密度则与领导者与团队成员之间的熟悉程度有关。频繁的沟通和互动，以及领导者适当分享个人情感和生活，而非仅仅沟通工作，能够拉近与团队成员的距离，增强亲密度。
信任公式的分母则是领导者的自私程度。一个能够为团队着想，在困难时刻优先考虑团队利益的领导者，会让团队成员感受到真诚和无私，从而最大化信任感。
若想要让信任最大化，那么就需要领导者在提升分子要素的同时，努力降低分母要素，以建立一个高信任度的团队。
以上是DDI认为能够打造韧性的领导者必须能够做到的事情。而从DDI最新的「2025全球领导力展望」调研数据中，我们可以进一步分析出哪些能力对于打造韧性组织的领导者至关重要。
通过对比分析有信心在高度模糊和不确定的商业环境中运营的中国领导者与没有信心的领导者，对自身各项能力有效性的评估，我们发现两者差异最大的五项能力分别是：识别并发展未来人才、制定战略、辅导他人、解决冲突和引领变革（如下图所示）。这表明，具备这些能力的领导者在应对复杂环境时更具优势。
例如，能够识别和培养未来人才的领导者，可以为组织的长远发展储备力量；具备制定战略能力的领导者，能够在不确定性中明确方向；擅长辅导他人的领导者，能够帮助团队成员提升应对压力的能力；善于解决冲突的领导者，能够在资源有限的情况下协调各方利益，实现共赢；而能够引领变革的领导者，则能够带领团队适应新的环境和要求。这些能力共同构成了领导者在复杂环境中保持韧性的基石。
然而，令人遗憾的是，当我们询问领导者他们认为未来重要的能力时，却发现他们却低估了打造韧性组织所需的关键能力。
从调研数据来看（如下图所示），中国领导者认为未来三年最重要的能力排序中，制定战略、识别并发展未来人才、制定决策、提升员工敬业度等传统能力仍然占据前列，而辅导他人、引领变革、解决冲突、同理心等与韧性密切相关的能力却被排在了较为靠后或中间的位置。
这意味着，许多领导者可能尚未充分认识到在当前复杂多变的环境中，他们需要重新审视和调整自己的能力结构。他们仍然在沿用过去的经验和认知来判断能力的重要性，而忽略了时代变化对领导力提出的新的要求，忽略了此时此刻我们自己以及我们的团队需要具备「回复力」。这种能力认知上的盲区，可能导致他们在面对未来的挑战时，无法有效地带领团队打造韧性组织，从而在竞争中处于劣势。
综合以上分析，我们可以勾勒出能够打造韧性组织的领导者画像。DDI认为，领导者画像分为四大方面：业务、领导团队、与人互动和管理自我。
业务：业务能力仍然是基础，毕竟战略执行等传统能力不可或缺。
领导团队：领导者需要具备引领变革、辅导、发展识别未来人才、激励团队、同理心和解决冲突等关键能力，这些能力能够为团队注入柔软的力量，提升团队的韧性，帮助团队在挫折中恢复并继续前进。
与人互动：建立人脉和联盟、协调资源等能力同样重要，它们能够为组织提供必要的支持和资源，助力韧性组织的打造。
管理自我：首先，领导者自身必须具备强大的韧力和适应力，能够快速适应变化并保持高效，能从挫折中快速「回复」并找到新的应对方法，方能打造韧性团队和韧性组织。这是先决条件。同时，他们需要利他不自私，这样才能赢得团队的信任和跟随。不自私是个非常难能可贵的特质，毕竟人性往往是自私的，这就更需要我们去发掘那些具备这一特质的领导者。
此外，成长型思维也至关重要。它能够帮助领导者在面对失败时保持积极态度，将失败（Fail）视为学习的机会（First Attempt In Learning），从而不断提升自我和团队的能力。
具备成长型思维（Growth Mindset）的人倾向于将失败视为一种尝试。他们认为，失败并非终点，而是通往成功的必经之路。对他们而言，失败是学习的机会，任何才能和技巧都可以通过学习和努力来开发和培养，年龄与和过往经历无关。这种思维模式使他们更愿意承担风险，并且明白成功并非一蹴而就，而是需要努力、机会和方法的结合，最终还需坚持不懈。因此，成长型思维的人能够在挫折中不断前进，持续追求进步。
与之相对的是固定型思维（Fixed Mindset）。具备这种思维模式的人往往不喜欢改变，也不太愿意承担风险。他们认为，如果需要改变，就意味着自己不够好。他们倾向于认为才能是天生的，如果天生不具备某种能力，就无法通过后天努力来弥补。
拥有固定型思维模式的人容易将失败视为对自己的否定，并给自己贴上负面标签，而不是将其视为学习的机会。他们常常会说「这太难了，我放弃吧」「别人成功是因为他们天生条件好，我没办法成功」「我希望别人一直赞美我，这样我才会觉得自己很好」。
相比之下，成长型思维的人更倾向于说「没关系，虽然这次失败了，但我可以继续努力」「别人的成功值得我去学习，我想知道他们是怎么做到的」「失败是成功之母，这次虽然没做好，但我有收获」。这些积极的话语体现了他们面对挫折时的乐观态度和对学习的渴望。
然而，人非圣贤，在面对失败时，很难始终保持积极的成长型思维。实际上，固定型思维和成长型思维在每个人身上都可能并存。有时我们会受到积极心态的鼓舞，继续前进；有时又会被消极心态打败，想要放弃。但作为领导者，需要有意识地做出选择，认识到这两种心态的存在，并主动选择积极的成长型思维。这种有意识的选择能够帮助领导者在管理自我时培养强大的韧性与适应力，从而更好地应对挑战。
综上所述，以下这四大方面构成了打造韧性组织的领导者画像，其中领导团队和管理自我方面的特质尤为重要。
明确了能够打造韧性组织的领导者画像后，接下来我们需要探讨如何打造一支韧性坚强的领导队伍，进而打造韧性组织。
首先，让我们一起先来审视中国企业领导梯队的实力是否足以应对未来的挑战。如下图左表所示，我们对过往十多年的追踪发现，商业环境的复杂性逐年上升，而中国企业的HR对领导梯队实力的信心却逐渐下降。在最新的「2025全球领导力展望」调研中，仅有5%的HR认为他们的企业拥有强大的领导梯队，能够应对未来的商业挑战。
此外，我们还询问了中国HR当前企业面临的最大人才挑战是什么。随着企业转型的推进，新战场的开辟以及新商业模式的探索，企业面临的人才挑战愈发凸显。调研结果显示，高潜人才发展乏力、关键岗人才断层以及腰部人才断层，是企业当前面临的最为突出的三大人才挑战。这些挑战反映出企业在关键岗位和高潜人才储备方面的不足，令人担忧。
因此，HR不仅需要思考如何弥补这些断层，还要在弥补断层的同时，打造一支具备韧性的领导团队。以下是四个关键建议：
建议一：让合适的领导者上位
打造韧性组织的领导者需要具备一系列关键特质，例如适应力、成长型思维、韧性、同理心以及利他不自私。这些特质往往难以通过后天培养，因此在选拔或招聘未来的领导者时，除了考虑其经验、能力和过往绩效外，更重要的是评估其是否具备这些关键特质。我们需要让真正适合带领团队、打造韧性组织的领导者脱颖而出。
为了确保选拔出真正具备关键特质的领导者，我们需要从多个角度进行评估。这里引入一个「真相三角」的概念：在评估领导者是否具备韧性、成长型思维等特质时，不能仅依赖领导者的自我认知或上级的主观判断，需要结合以下三个方面：
他人平日观察：了解领导者在日常工作中的表现和行为。
个人自我认知：听取领导者对自己能力的评估。
客观科学的测评：通过科学的方法对领导者的特质进行量化评估。
综合以上三个方面，才能更全面、客观地判断领导者是否具备所需特质，从而确保真正适合的人能够上位。
建议二：通过辅导文化的建立来培养队伍的韧性
正如前文所提及的，辅导团队来应对压力和挫败至关重要。因此，企业中每个层级的领导者都需要具备这种辅导能力，帮助员工和下属找到适应变化的方法，而不仅仅是关注工作任务本身。那么，如何通过建立辅导文化来打造团队韧性呢？
以下是一个口诀——CASAM，它代表五个关键要素：沟通（Communication）、当责（Accountability）、技巧（Skill）、制度对齐（Alignment）和衡量（Measurement）。
沟通：领导者必须明确传达辅导的重要性，并通过宣传成功案例来强化这一理念。通过持续的沟通，让团队成员理解辅导的价值，以及它在应对压力和挫折中的作用。
当责：辅导是领导者不可推卸的责任。在面对变化、不确定性和压力时，外部导师无法替代领导者的作用。因此，必须明确辅导是领导者的核心职责，并在绩效计划中体现这一点，确保他们对此负责。
技巧：有效的辅导需要技巧，尤其是在帮助团队应对挫折和压力时。领导者需要掌握同理心、鼓励等技巧，并通过培训和实践不断提升这些能力。企业应为领导者提供相关培训，并给予他们足够的机会来练习和熟练掌握这些技巧。
制度对齐：企业需要建立激励机制，奖励那些在这方面的辅导中表现出色的领导者，并将其纳入绩效管理的一部分。通过制度的对齐，让领导者明白，做好辅导工作不仅有助于团队发展，还会得到相应的奖励，从而激励他们积极参与。
衡量：企业可以通过360°反馈来评估领导者辅导技巧的进步，并追踪团队的留任率和敬业度是否有所提升。这些数据可以作为衡量辅导效果的重要指标，帮助领导者了解自己的辅导是否真正有效。
通过以上五个要素——CASAM，企业可以逐步建立起一套完善的辅导文化，从而培养团队的韧性，帮助团队更好地应对未来的挑战。
建议三：聚焦培养可以培养的能力
正如我们之前提到的，具有韧性的领导者画像中，许多能力是可以被培养和发展的。例如，辅导、引领变革、识别人才、建立信任、建立联盟、解决冲突以及做出明智的决策等，这些能力都并非与生俱来，而是可以通过系统性培养和实践不断提升的。
因此，在领导力发展计划中，我们可以聚焦于这些可培养的能力，通过培训、实践、反馈和持续改进的方式，帮助领导者逐步提升这些关键技能。通过这种方式，我们不仅能够选拔出具备潜力的领导者，还能通过培养进一步强化他们的能力，从而打造出一支更具韧性、更能应对未来挑战的领导团队。
建议四：给予领导者们额外的支持
最后，企业可以通过多种方式为领导者提供额外的支持，帮助他们更好地应对挑战。企业可以建立支持团体或采用支持性措施。例如，在组织培训时，除了传统的课程安排，还可以设置小组讨论环节。这些小组讨论可以围绕领导者们当前面临的挑战展开，让他们有机会分享自己的感受，并交流克服困难的方法。通过这种方式，领导者们能够借助同侪的力量，互相支持，共同成长。
并且，企业也可以为领导者提供专业的外部辅导，通过提供员工协助支持，或是组织运动活动和社团等，帮助领导者纾解压力，提升韧性，快速「回复」后持续前行。
通过以上四点，我们可以就可以构建一支具备韧性的领导队伍，进而能够打造韧性组织。
作为一家专注于领导力及人才管理咨询的企业，DDI在经济下行的背景下，同样面临着诸多挑战，也必须进行改革与转型。在此过程中，我们也会遭遇许多困难与挫折，这对于领导者而言无疑是巨大的挑战。领导者不仅要保持自身的信心和韧性，还要为团队注入信心。
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