如何打造真正高效的高管团队？

01 高效的高管团队为何重要？

高效的高管团队对组织的财务表现至关重要，但员工对高层的信任度却整体偏低。DDI「2025全球领导力展望」调研显示，仅有32%的领导者信任高层；而在基层领导者当中，仅27%表示他们对高管团队推进战略目标的能力充满信心。

这背后的业务影响不容忽视，一旦高管团队难以建立信任、高效协作，或是无法输出统一清晰的愿景时，其影响将会逐层传导至整个组织。

那么，高管团队应该如何保持高效？怎样判断团队当下与长期能否持续产出成果？一支成功的高管团队，究竟需要具备哪些能力，形成怎样的协作氛围？

想要回答这些问题，首先要厘清何为真正高效的高管团队，以及业务成果与人际协作模式如何共同影响高管团队的长期表现。

02 衡量高管团队的效能

“Effective is as effective does.”

一个高管团队的成功，评判标准在于他们是否：既能交付业务成果，同时又能培育可持续发展的组织文化。

这包括指明方向、建立机制，并通过协作推动大家共同实现目标。换言之，就是要同时关注「做什么」和「怎么做」。这其中，可持续性至关重要，因为高管团队真正的考验，在于能否创造长期价值，而非仅仅完成下个季度的短期业绩。

衡量高管团队在「做什么」方面交付成果的程度相对容易，例如：

• 团队是否完成季度目标？

• 从各项预测指标来看，短期成果是否具备落地保障？

• 团队过往是否长期稳定达成业绩指标？

  
  

针对业绩评估，不少高管团队会使用平衡计分卡来衡量成果。虽然有人认为平衡计分卡中的部分维度带有主观性，但这些指标反映了团队有责任交付的「成果」。

而评估高管团队在「怎么做」方面的表现则更为挑战，例如：

• 企业是否拥有成熟高效的流程，实现投入到业务产出的转化？（运营效率指标能为此提供一些参考）

• 企业是否打造了契合自身使命与价值观的组织文化？

  
  

尽管彼得・德鲁克曾经说过的那句话——「文化把战略当早餐吃」——广为人知。但在实际管理中，这类衡量高管团队效能的指标，往往得不到足够的重视，甚至被直接忽略。

03 高管应当精通人际动态

结合DDI的高管教练经验来看，「做什么」和「怎么做」的管理难度并不对等。我们发现，绝大多数C层级高管，都清晰了解企业的使命与方向，目标设定明确，并且大多能将目标有效传导至整个组织。而我们为高管提供教练的核心工作，实际上大多聚焦于：帮助领导者影响各方利益相关方，搭建高效治理流程，打造适配的组织文化。

例如，一个高管团队正在推动AI赋能的业务转型。技术的发展速度，可能已经超出了组织判断「AI究竟在哪些领域真正创造价值」，「工作方式应如何重构」，「哪些风险需要治理」，以及「员工如何为新的工作要求做好准备」的能力。

任何单一职能的高管，都无法独立解决这些问题。成功取决于团队能否将业务战略、技术、人才、客户与风险等不同视角整合为一套统一且连贯的决策。当然，技术能力很重要，但更大的领导力挑战在于：建立足够的共识与信任，以便团队能够检验假设，快速学习，做出负责任的取舍，并带领组织完成变革。

再比如，一位高管正在推动组织提升应对客户新需求的能力，同时提高运营效率。组织的绩效指标是明确的（例如收入、利润率与客户满意度），但真正的领导力挑战在于，如何让各部门负责人打破「孤岛文化」，共同协作以实现这些目标。

战略方向、决策制定与执行依然至关重要。但高管团队并不是脱离团队内部的人际动态来完成这些工作的：讨论的质量会直接影响战略质量；信任程度会影响团队是否愿意及早暴露风险；关系状态会影响领导者是站在企业整体利益角度做出取舍，还是优先维护部门利益；团队规范则会影响决策是否能够真正转化为协同行动。

这也是为什么，人际能力并非高管团队「次要」或「软性」的要求，而是团队运行机制的重要组成部分。毕竟，真正拉开高效高管团队差距的，往往是其驾驭人际动态的能力：建立人际网络和伙伴关系，影响他人，驾驭组织复杂性，以及持续自我成长。

DDI的研究进一步验证了其重要性：当组织中的领导者展现出强大的人际能力时，该组织的领导力质量获得高评价的可能性会提升19倍。

04 高效的高管团队能够优势互补

高效的高管团队，并不要求每位成员都拥有完全相同的优势能力。但团队必须清楚：从整体层面来看，组织究竟需要高管团队具备哪些关键能力。

只有当团队成员知道如何协同运用彼此的优势时，互补能力才能真正创造价值。高管团队需要明确：谁拥有相关专业经验，这些专业经验应在何时影响讨论，以及如何避免职位级别或职能权威压过真正有价值的观点。

自我认知固然重要，但集体认知同样关键。优秀的高管团队清楚自身在哪些方面具备优势，在哪些方面存在短板，以及何时需要引入团队之外的视角。他们不会将会议室中的经验，误认为是组织所需要的全部专业能力。

05 高管团队中的人际动态

DDI的最新研究发现，当CEO被要求评估其高管团队时，上任前六个月的CEO中有41%认为其团队是有效的。这一数字随着CEO任期的延长而稳步下降，在任职超过五年的CEO中，这一比例仅为29%。

乍一看，这个结果令人惊讶。通常我们会期望一个团队在一起工作的时间越长，就越有效——团队的目标会更清晰，流程会更精炼，沟通相应地会更顺畅，团队成员的凝聚力也会更高……但前文的数据告诉我们，事实并非如此。

对高管团队人际动态的深入理解，可能有助于解释这些结果。

仅仅将一群能力出众、经验丰富的领导者聚集在一起，并不会自动形成一个高效团队。高管团队需要在保持对组织共同负责的同时，协调彼此之间相互竞争的优先事项、既有工作模式以及复杂的人际关系。

在此过程中，团队可能逐渐对既有的假设、惯例与权力关系产生路径依赖。随着成员逐渐意识到哪些议题「更容易回避」，建设性的分歧可能会越来越少。部门利益可能逐渐固化，未被解决的紧张关系不断累积，而那些曾经适用于团队的工作方式，也可能不再适应新的业务需求。

高管个人的职业抱负，同样会影响这些团队动态，尤其是在继任安排、影响力范围、角色职责边界或成长机会不明确的情况下。

问题并不在于「抱负」本身。抱负能够推动创新、增长与组织绩效提升。真正的风险在于：当个人诉求开始影响决策、信息共享与团队关系，并与团队对组织整体的共同责任产生冲突时。

06 高管团队「生命周期」的启发

多年服务高管团队的实战经验让我们发现：团队，尤其是高管团队，拥有属于自己的「生命周期」。这一概念源自生命科学：生命体都会经历诞生、成长、停滞或衰退，最终迎来蜕变。由人构成的高管团队，同样受人际动态关系驱动，遵循相似的发展规律。

从生命周期视角审视高管团队，我们可以找到维持团队长期高效的可行办法。市面上已有大量研究阐述如何打造优秀的高管团队，但针对如何避免团队陷入停滞与衰退的实践指引却相对稀缺。

首先，需要及时识别投入度下降和活力衰退的信号。即便是任职多年的资深高管，同样需要全新挑战来获得成长。和企业其他员工一样，高管需要富有挑战性的工作，满足个人发展诉求。

高管团队成员的竞争本能也需要得到回应。这可能包括拓展新业务领域，领导业务复兴项目，或是开发新产品的机会。虽然其中一些活动可能带来晋升机会，例如负责新业务，但关键在于为高管提供一个满足其抱负的出口，同时满足组织需求和个人需求。

同时，组织还需要使发展与高管当前和未来面临的需求相关。接受面向未来的技能培训的领导者，感到自身准备充分的可能性高出9倍；而至少在两项关键的面向未来的能力上培训领导者的组织，获得高质量领导力评价的可能性高出1.6倍。

07 高效高管团队的关键

世界上不存在两支完全相同的高管团队，每位成员都拥有独一无二的特质、多元的能力矩阵与性格特点。共同点在于设定清晰目标，凝聚全员力量共同达成。

高效的高管团队，能够平衡领导力的两大方面：一方面承接业务端的战略诉求，另一方面管好落地过程中的人际协作关系。这意味着在团队内部建立信任，彼此看见对方的优势，在变革之中保持步调一致；并且，即便身处高层，依然能保持持续发展。

打造一支优秀的高管团队，并非终点。想要长久维持团队效能，整个团队需要共同迭代进化，适配不断变化的业务优先级、个人职业诉求与全新的领导力要求。