阳光电源：企业大学人才培养新实践

人才是企业发展的第一资源。企业对于核心骨干人才，特别是中高层管理人才的需求，在当前日趋激烈复杂的市场竞争环境下显得尤为迫切。阳光电源股份有限公司（以下简称阳光电源）下属阳光商研院执行院长王晨近期在接受《上海国资》采访时谈道，目前，公司的部分普通岗位应聘可能是在两百名学历及资历相当的候选人中筛选出一位；但另一方面，企业中高层管理者的培养，可能是在上千人中慢慢成长出一位。

2018年7月，王晨正式受邀加入阳光电源，在此之前，她曾在惠而浦（中国）股份有限公司担任惠而浦大学（泛亚分校）校长一职，负责建立和运营全新的中国区企业大学。

「企业大学」这个名词在西方并不陌生，进入中国发展迄今也有30余年。30年间，国内企业大学经历了几轮改革变迁。2021年5月，教育部等八部门联合印发《关于规范“大学”“学院”名称登记使用的意见》，按照规定，企业设立的、未获审批登记的内设培训机构，不得使用「大学」「学院」字样的名称及简称开展任何形式的宣传等活动。

在王晨看来，名称并不重要，最关键的是企业对于这样一个内部培训机构的定位，以及该机构如何赋能企业的人才发展战略。加入阳光商研院之初，阳光电源董事长曹仁贤即对商研院有着清晰定位——这里要成为阳光电源培养干部的基地，曹仁贤告诉王晨，可以放手去干，但是要有明确的战略规划。他要求，未来阳光电源所有提拔的新任干部以及能够担当重任的干部，都要从阳光商研院学成毕业。如今，6年过去，阳光商研院累计培训企业内部骨干人才上千人，并形成了一套系统化的教育培训体系。

阳光商研院执行院长王晨(二排左八)

逆境时练好内功

谈及我国的光伏行业，用跌宕起伏形容毫不为过。以阳光商研院成立的2018年为例，当年，国家三部委联合印发《关于2018年光伏发电有关事项的通知》，即「531新政」，这被视为光伏行业起步以来的「第二次寒冬」。王晨回忆，当时成立阳光商研院在公司内部是存在争议的。彼时，阳光电源与其他光伏企业一样，经历着整个行业的危机与变化，公司股价一度遭遇巨幅波动。但曹仁贤认为，越是在企业遭遇低谷的阶段，更要注重对人才的培育，为将来的市场爆发做好准备。

当时吸引王晨加盟阳光电源的原因之一，离不开公司一把手的鼎力支持。在阳光电源6年，王晨对公司在战略方面的执着印象深刻。在曹仁贤看来，真正的战略应该是洞见到未来会出现的机遇和挑战，并根据这些预见来指导当前的行动。如果只是根据现状来规划未来，很可能会落后于市场的步伐。他在接受媒体采访时说，「我们秉持每三个月的回顾和迭代机制，结合三年滚动计划，持续精进我们的战略。」

对于阳光商研院的发展同样如此，在组建商研院之初，其定位已经非常清晰，就是要为阳光电源的快速发展培养和输送领军性人才。在公司内部，阳光商研院与人力资源部是平行部门，同时向分管副总裁汇报工作。人力资源部在培训领域主要负责新员工及管培生、基层管理者的培训，阳光商研院则负责中高管、外籍管理人员、研发人员及企业经营者的培训。此外，商研院还承担着企业组织变革及文化体系升级的推动者角色。

入职之初，曹仁贤向王晨推荐了一本关于企业大学的书。对于企业大学的理解，这些年王晨慢慢有了自己的想法，她认为，「企业大学」可能正如书中所写，企业的发展在某个阶段可能就会成为类似大学的组织，能够向产业链上的相关者输送价值和人才，与此同时，企业的商业利益也会得到可持续的增长。

围绕着「人才培养」的核心课题，阳光商研院在组建之初便明确了清晰的「作战图」。

聚焦三大体系四大能力

工欲善其事，必先利其器。立足于成为企业干部培养基地的建设目标，阳光商研院重点打造了三大支撑体系。

一是课程体系，搭建了中阶、高阶、升阶三阶的课程体系。在王晨看来，没有一流的课程体系，就没有一流的企业大学。为了把关课程质量，商研院坚持只与顶级高校和行业最优秀的培训及咨询供应商合作。课程体系分为管理团队、统领业务、自我提升和协同促进4大模块，共有近200门课程。其中，还加入了不少商研院自主研发的课程，如Emotional Intelligence and Communication（情商与沟通，中英文双版）《团队文化建立工作坊》《远程管理》《领导者VS管理者》《高语境沟通VS低语境沟通》《个人主义VS集体主义》《权力距离》《不确定性规避》《领导成功的变革》《创新者的逆商管理和时间管理》等。

二是讲师体系。「我们不仅需要领域内的专家，同时希望专家有极强的互动与授课能力，能够把前沿的知识有效传递给学员，并能够对学员的疑问予以及时准确的响应。」王晨说，对讲师的筛选，商研院严格把关，近年来讲师淘汰率接近一半。

三是运营体系。王晨认为，没有一流的运营模式来帮助学员把他们学到的知识和技能落实在行动上，就没有一流的毕业生，培训的效果就禁不起考验。实践中，商研院一边设计和运营项目，一边参照美国国家训练实验室的金字塔，搭建了丰富的培训运营体系，包括案例演练、转训、研讨会、同伴观学等促学手段。借助课后大量的案例练习及学习顾问陪伴式的跟踪辅导，打破培训「上完、考完、忘完」的困境，让所学真正「入心、入脑、入行」。

在能力建设方面，阳光商研院紧跟公司的战略发展需求，重点聚焦领导力、创新力、国际化能力及经营力四大方向。目前，阳光电源超过2/3的收入来源于海外市场，海外业务用工基本实现99%以上属地化聘任。如何凝聚不同国家的管理团队共同服务于公司的发展使命，同时让公司高管团队与海外中高层管理人员之间实现有效沟通，这是出海企业必须面对的课题。

王晨介绍，阳光电源早在2012年即开始积极适应全球化经济发展，在全球范围内多个国家和地区设立了分部。但受中西方文化差异等影响，海内外团队间的协作培训课程难以开展。在此背景下，为了让国际化管理团队中有着不同文化背景与工作方式的成员能够更快更好地沟通与合作，王晨带领团队设计并执行了「MIT国际化团队管理者培养项目」和「LEAP海外领导者领导力提升项目」等。

通过举行「出海实践派」系列讲座、中西企业国际化战略大不同研讨会、阳光全球文化定位之高管研讨会，让学员更清楚地认识并能准确判断公司全球化过程中面临的问题。此外，王晨还研发了「SEA(Self-aware, Empathize, Adapt，自我认知、换位思考、调整适应)」越洋沟通公式，为中西方沟通创造可操作的工具。

近年来，包括「大咖Round Table」「跨国公司业务模拟赛」「世界TOP企业标杆游学工作坊」「东西文化辩论赛」「跨文化电影沙龙」及「各国家主流体育活动拓展」等不同形式与主题的跨文化活动在阳光电源轮番上演，打造了具有阳光特色的文化模拟仓。为克服远程参加项目的外籍学员投入低的挑战，王晨还创造出了「在线自学+直播翻转+训后运营」的远程落地模式。

创新是阳光电源持续领航行业发展的核心要素之一。创新力的培养一直是让当前不少高新技术企业困惑的焦点。在「研发人员促进项目」中，王晨以美国创新研究领域知名教授克莱顿·克里斯坦森的理论为基础，借鉴了以色列和日本两个诺贝尔奖获得者辈出的国家如何促进创新的方式，从全面视角、自我探索、心态转变三个思路出发，设计了「创新理念建立」「创新能力促进」和「创新心态改变」一系列课程，最大程度契合了研发人员的学习需求。同时，她引入了美国三家重量级的创新发展领域供应商，结合自研课程，取得了极好的培训效果。经跟踪测算，参加学员的创新力提升了近30%。

在王晨看来，清晰的战略规划与精细化的管理运营是阳光电源一直以来能够突破重围、一次次化解行业危机的重要核心竞争力之一。对于阳光商研院，阳光电源没有预算上的严格限制，也没有具体的数据考核指标。部门的年度规划是否全数落地，组织的健康度是否有效提升，是王晨需要考虑的KPI指标。

长年在企业培训一线，王晨认为，现阶段高级管理人才的培养依旧是企业所面临的核心挑战之一，市场并不缺人才，但综合性的管理人才是极其稀缺的。这也给企业的内部培训体系带来了一个重要命题，是否成立企业大学这样的组织机构并不重要，但企业需要对人才培养有系统性的规划部署。

在西方企业大学的历史上，摩托罗拉大学的成功经验被总结为三条：专业化的学院设置（拥有企业大学的核心研发能力），对内服务能力（拥有为母体企业提供全方位服务的能力，同时母体企业也可以成为企业大学研发成果的「试验田」），对外服务能力（为生产链上的企业以及全社会提供专业咨询和全面解决方案的能力）。

王晨认为，在构建企业管理人才培养体系时，一定要充分考虑好企业的发展战略与企业文化。2025年，阳光商研院将延伸服务，向产业链上下游开展培训赋能。王晨表示，这也是曹仁贤董事长在管理上的一个重要理念。如今，可持续性成了一个明确的发展方向。企业不仅要追求短期的利润，还要考虑长期的社会责任和环境影响。这种以人为中心的商业模式，不仅要关注员工的福祉和成长，也要致力于为客户提供持久的价值，从而实现企业的长期可持续发展。