行动学习法：如何在实战中培养领导者？

一、我们说的「行动学习」，到底指什么？

行动学习是以业务为导向的人才培养和发展的旅程，通过将组织的业务难题确立为议题，辅以培训、内外部导师辅导、反馈等手段，帮助学员和企业最大化学习发展成效。

请注意这里有三个要素，一个都不能省：议题来自业务难题，不是课程目录；培训与辅导是配套手段，不是主体；学员与企业同时是受益方，不是只有一方拿到结果。三者缺一，这件事就会掉进「项目」或「培训」这两个它本来不属于的类别里。

企业通常在什么时候会想到我们？

我们把客户找到我们时说的困境整理成了三类。你大概率会在其中看到自己的影子：

• 情形一、组织发展迅速形成「拔苗助长」效应，领导者在面对复杂业务问题时普遍实战经验不足

• 情形二、多年来各种培训发展效果不显著，业务部门认为发展不够贴合实际业务需求

• 情形三、组织内领导者在「学以致用」方面表现不佳，常常学习效果无法转化到实际工作中

这三句话描述的是同一个结构性缺口：培养发生的地方，和能力兑现的地方，不是同一个地方。课堂负责让人「知道」，岗位要求人「做到」，中间那一段转换没人负责。行动学习要补的就是这一段。

二、为什么我们坚持「在战中练」，而不是「先学后练」？

行动学习的底层配比，是70/20/10法则：

• 70% 来自实践学习——解决真实业务难题

• 20% 来自互动学习——导师辅导、团队协作

• 10% 来自正式学习——课程培训

这三个数字最值得琢磨的地方，不是比例本身，而是它对培训预算投向的倒逼。如果七成的成长发生在解决真实难题的过程中，那么把绝大部分预算压在那一成的课堂上，本身就是配置错误。

我们对传统培训失效机理的判断也写在方案里：传统培训以「知识传递+技能训练」为核心，学员是知识的接收者，学习与实际工作场景之间存在天然断层，容易产生「学完回到老路上」的问题。而行动学习换掉的是学员的角色定位——学员本身就是问题的解决者。角色一变，学习的性质就变了：从「记住别人验证过的答案」，变成「在约束条件下自己造一个答案」。后者才会留在人身上。

三、六个关键步骤，以及每一步最容易失手的地方

我们把行动学习拆成六步。下面每一步的正文是我们方案里的原话；下面的「编辑提醒」是团队整理的常见失手点，不属于方案口径，但值得在项目设计时对一遍。

01、确定问题

选择一个真实、复杂且具有挑战性的业务问题作为行动学习的载体。

02、组建团队

组建团队，来解决真实问题；成员最好来自不同部门或背景，确保视角多元。

03、分析问题

团队共同运用工具，展开探讨；分析问题的根源、现状及相关影响因素。

04、制定方案

基于深度分析结果，汇集团队的智慧；制定切实可行的解决方案。

05、采取行动

将拟定的行为方案付诸实践；在执行中收集真实反馈，验证方案有效性。

06、反思总结

对行动过程和结果进行深度反思；总结经验教训并沉淀知识。

六步里最容易被压缩的是第六步，但它恰恰是行动学习区别于业务攻关的地方。我们在四条核心亮点里专门有一条叫「精选议题，层层复盘」——引导学员在剖析问题的同时层层复盘，从而最大化学习效果。请注意「层层」这两个字：复盘不是项目收尾时的一次动作，而是贯穿全程的节奏。

四、案例：欧姆龙中国VLT怎么用行动学习锻造经营者

当行动学习被放进一个跨国外企的本地化重塑项目，课题从哪里来？

欧姆龙VLT项目（Visionary Leadership Training，愿景型领导力培训）自2019年起在全球启动，目标是为欧姆龙储备未来能够肩负经营重任的「人财」。历经五届，累计培养120位学员，其中近50%训后获得晋升，近10%已承担集团关键岗位。2024年受全球经济环境影响，全球总部决定暂停该项目；欧姆龙中国选择本地化重塑，以「In China For China」为战略锚点，让项目服务业务破局与增长。

课题从哪来：两轮访谈，而不是学员自报

• 项目启动之初，与12家集团内公司的总经理及HR负责人访谈，了解业务课题，深入挖掘「人财」发展需求，初步确立项目设计方向

• 学员名单确定后，又与3家集团销售公司的总经理深度访谈，与DDI导师共同提炼出直击经营课题的行动学习议题

我们在案例里给出的判断是：两轮关键访谈，确保了整个项目设计以行动学习议题为主线，聚焦真实的业务课题，让学员在解决实际业务难题的过程中去学习、去历练。

推进路径：以战略为主轴的五步

项目围绕「在哪里」（业务诊断）、「去哪里」（商业设计）、「去那里」（关键战场）、「如何去」（战略定位与战略规划）、「共同地图」（战略解码）这一系列行动学习步骤推进，做到训战结合，最终产出能够直接击破经营课题的可行性方案。两个阶段分别聚焦业务创新增长与业务战略落地，产出《业务创新增长方案》与《战略落地实施计划》。

客户证言：以业务为导向，以个人转变为核心，就能打造出真正通向未来的人才发展项目，持续为公司锻造新一代的经营型领导者。

——余琪，欧姆龙（中国）有限公司人力资源中心负责人

五、常见问题

行动学习和「做项目」到底有什么区别？

区别在成果清单里有没有「人的变化」。我们对行动学习的定义是：以业务为导向的人才培养和发展的旅程，通过将组织的业务难题确立为议题，辅以培训、内外部导师辅导、反馈等手段，帮助学员和企业最大化学习发展成效。我们的常见问题里也讲得很直白：传统培训是「学完了再应用」，行动学习是「在用中学」——不是模拟案例，而是真刀真枪；不是课后作业，而是即时反馈。所以一个纯项目只需交付方案，行动学习必须同时交付方案和长出新能力的领导者。判断标准很朴素：结项时，除了业务指标，你能不能说清这批人哪几项行为变了。

为什么行动学习能同时产出业务结果和人才成长？

因为它的底层配比就是70/20/10法则：70%来自实践学习（解决真实业务难题），20%来自互动学习（导师辅导、团队协作），10%来自正式学习（课程培训）。我们对这件事的判断是：行动学习的成果不仅仅是「学员学到了什么」，而是「企业获得了什么」——用一个项目同时完成业务突破和人才发展两个目标。所以我们把收益归为四类：业务攻坚与问题破解、组织变革与文化融合、领导力与人才发展、团队能力共建与经验沉淀。四类里如果只兑现第一类，项目大概率会在第二期失去预算支持。

行动学习的课题应该怎么选？

我们的标准是「重要且复杂」——对业务结果影响大，需要跨部门协作，没有现成答案，在解决过程中能锻炼领导力。其中三类挑战通常最适用：战略落地类（如新市场开拓、业务模式创新）、组织变革类（如文化转型、架构调整）、业务突破类（如降本增效、客户体验提升）。关键是问题紧贴业务，有明确交付成果，并且有适度挑战性。落到第一步的具体动作，我们的表述是「选择一个真实、复杂且具有挑战性的业务问题作为行动学习的载体」——三个定语缺一不可：真实对应业务，复杂对应跨部门，有挑战性对应可成长。