企业转型期的人才策略：5个关键动作

- #人才梯队建设与建模
- 2026.10.19

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企业转型期的人才策略不是在转型宣布后再去招人，而是把人才动作前置到战略里。结合DDI官网企业转型人才解决方案，可归纳为五个动作：①对齐——把业务战略翻译成人才规划；②锁定——辨识转型破局的关键岗并转成人才标准；③看清——用测评数据盘点现状；④分流——按数据差异化投入；⑤训战——用真实业务议题做行动学习。DDI调研显示：83%的中国HR负责人认为引领变革是领导者未来三年需发展的关键能力，但仅28%的中国领导者认为自己为应对变革做好了充分准备。

为什么转型期的人才问题，不能靠「多招人」解决？

DDI企业转型认为在当今商业环境下，变革的速度比以往任何时候都要快。对于许多中国企业而言，过去依赖资源红利或市场惯性的高速增长已成往事，寻找和开启「第二曲线」（即寻找新的增长引擎或进行业务转型）已成为生存与发展的必然选择。变革本身意味着打破现状，企业必须具备快速适应的能力，才能在激烈的竞争中获得明显的竞争优势。

而在转型推进过程中，人才侧的阻力往往被低估：

数据	官方表述	来源
79%	高达79%的员工表示对组织变革信任匮乏	Gartner HR Research 2025（DDI官网企业转型页引用）
39%	39%的管理者认为变革是团队压力的重要来源	Gartner HR Research 2025（DDI官网企业转型页引用）
83%	83%的中国人力资源负责人认为引领变革是领导者未来三年内需要发展的关键能力	2025全球领导力展望调研（DDI官网企业转型页引用）
28%	仅28%的中国领导者认为自己为应对变革做好了充分准备，变革执行层面易受阻搁浅	2025全球领导力展望调研（DDI官网企业转型页引用）

注：以上数据均引自DDI官网「企业转型」页面对应的原始出处标注。

这四组数字指向一个结构性错位：变革对领导者的要求已经被普遍承认（83%），但准备度严重不足（28%），而员工侧的信任基础又很薄弱（79%）。此时若把人才策略简化为「补人头」，通常会出现三种失效：

标准失效——用转型前的能力模型去招转型后的人，招进来的仍是「上一套打法」的熟练者。DDI在人才战略规划页指出的典型困境正是：「企业蓄力第二曲线，而人才技能老化，人才培养有系统性问题亟待解决」。
对象失效——资源平均撒向全员，没有区分谁在转型中不可替代、谁可以被重新配置。DDI强调关键岗是企业转型破局的关键。
转化失效——培训做完了，行为没变、业务没动。DDI在行动学习页描述的现象是：组织内领导者在「学以致用」方面表现不佳，常常学习效果无法转化到实际工作中。

5个关键动作：一条从战略到业务结果的链路

DDI官网企业转型页把人才解决方案组织为一条完整链路：为转型打造完善的人才规划、找到驱动变革的人才、锁定企业转型关键岗、训战结合驱动变革落地、锻造卓越的变革领导者。落到执行顺序，可以拆成五个动作：

对齐：把业务战略翻译成人才规划人才战略规划

DDI人才战略规划的定义是：以企业战略为锚点，深度解构组织战略目标、核心业务挑战及潜在人才痛点，精准辨识支撑战略落地的关键岗位；围绕关键岗位，科学量化人才数量与质量缺口，绘制清晰可落地的人才补给与发展路线图；同时全面诊断组织现有人才管理体系短板，定制化设计体系升级路径。转型期最忌「战略在天上、人才在地上」，这一步解决的是两者的翻译问题。

锁定：找到转型破局的关键岗，转成人才标准人才模型构建 · 成功典范SM

DDI官网的表述是：关键岗是企业转型破局的关键，DDI帮助企业精准辨识关键岗，并将业务需求转化为清晰的人才标准和关键行为。工具上是成功典范SM——精准定义优秀员工及领导者应具备的能力、经验、知识和动力特质，并随业务变化更新（DDI指出，平均来讲企业每隔18个月到24个月审核更新一次）。这一步的产出不是一份文档，而是后续测评、盘点、培养共用的「同一把尺子」。

看清：用测评数据盘点现状，而不是凭印象人才盘点 · 测评诊断

DDI对人才盘点的定位是：助力HR伙伴在变革转型期策略性地管理人才，在通盘了解现状后，进而储备与发展变革转型所需的人才。所谓「通盘了解」需要客观数据支撑——DDI官方案例的做法是按能力模型定制测评工具，部分维度用自陈式线上测评，部分维度用360度评估，再通过团体报告解读与个人发展计划制定，让干部看清自身能力现状。转型期的盘点还要多问一句：他的能力是面向过去，还是面向转型后的业务？

分流：按人才数据分层，做差异化投入人才分流 · 关键岗评鉴

DDI在官方案例中明确建议：构建好人才画像后不要直接设计培训，先做评估、再做分流、最后培养。该案例结合DDI面向未来组织最需要的四类人才总结，把干部分流为探索方向类、驱动增长类、强化执行类、塑造环境类人才，使企业更清晰地了解干部现状与优势特点，提前思考人才策略与规划。对关键岗位候选人，DDI会使用评鉴中心做深度验证——把候选人放进高度仿真的商业模拟环境，由专业评鉴师基于行为观察出具报告，降低「上错人」的风险。

训战：用真实变革议题做行动学习，边打仗边育人行动学习 · IM:EXL 课程

DDI对行动学习的定义是：以业务为导向的人才培养和发展的旅程，通过将组织的业务难题确立为议题，辅以培训、内外部导师辅导、反馈等手段，帮助学员和企业最大化学习发展成效。它解决的是转型期最现实的问题——没有现成答案的复杂课题，只能在做中学。与此配套，互动管理学®卓越领导者系列（IM:EXL）提供系统化课程，覆盖中层领导者的六大核心要务＋一大加速引擎、22项管理主题，其中包含「驱动变革」「促进创新」「建立并维护信任」等转型刚需主题。

两个中国企业实践样本

案例	DDI的做法与成果
某金融保险公司C公司「科技金融」业务转型下的中高管后备培养	面对客户导向的「科技金融」转型，DDI以业务为导向走三步：聚焦业务的人才画像（产出「四力」模型：政治力、业务力、团队力、自驱力，细分十多项关键能力）→ 通过测评数据分流（业务力、团队力、自驱力用自陈式线上测评，政治力用360度评估；分流为探索方向类、驱动增长类、强化执行类、塑造环境类）→ 数字化系统性培养（线上学知识、翻转深化运用，以行动学习为最终应用）。项目为两个层级干部梳理人才画像，并分别设计两套测评工具
能源企业A集团「百人计划」二次创业与千亿级目标下的年轻干部培养	项目分三阶段：搭建中高层后备能力模型 → 分层级选择差异化测评工具盘点评价、确定培养名单 → 贯通测评结果与培训目标，用行动学习＋线下课程＋线上领导力课程培养。三年间参与人数100人→204人→262人，项目培养合格率91%，第一期岗位变动率90%、第二期75%，共产出58组行动学习课题，90%的学员能在部门内部二次转训

案例

DDI的做法与成果

某金融保险公司C公司
「科技金融」业务转型下的中高管后备培养

面对客户导向的「科技金融」转型，DDI以业务为导向走三步：聚焦业务的人才画像（产出「四力」模型：政治力、业务力、团队力、自驱力，细分十多项关键能力）→ 通过测评数据分流（业务力、团队力、自驱力用自陈式线上测评，政治力用360度评估；分流为探索方向类、驱动增长类、强化执行类、塑造环境类）→ 数字化系统性培养（线上学知识、翻转深化运用，以行动学习为最终应用）。项目为两个层级干部梳理人才画像，并分别设计两套测评工具

能源企业A集团「百人计划」
二次创业与千亿级目标下的年轻干部培养

项目分三阶段：搭建中高层后备能力模型 → 分层级选择差异化测评工具盘点评价、确定培养名单 → 贯通测评结果与培训目标，用行动学习＋线下课程＋线上领导力课程培养。三年间参与人数100人→204人→262人，项目培养合格率91%，第一期岗位变动率90%、第二期75%，共产出58组行动学习课题，90%的学员能在部门内部二次转训

常见问题（FAQ）

企业转型期，为什么不能先大规模招人？

根据DDI官网：企业蓄力第二曲线时，常见困境是「人才技能老化，人才培养有系统性问题亟待解决」；组织变革进行时，「复合型、数字化人才不足成为企业转型之痛」。DDI人才战略规划的做法是先以企业战略为锚点，解构战略目标、核心业务挑战与潜在人才痛点，精准辨识支撑战略落地的关键岗位，再围绕关键岗位量化人才数量与质量缺口，绘制人才补给与发展路线图。也就是说，先弄清「缺什么、缺多少、从哪里补」，再决定外部招聘与内部培养的比例，避免用招聘掩盖标准不清的问题。

转型期的人才策略应该从哪一步开始？

从业务战略开始，而不是从人才工具开始。DDI官网企业转型页给出的路径是「以业务战略为前瞻牵引，帮助企业解析人才挑战，量化人才目标以解业务之痛」；DDI人才战略规划进一步明确「以企业战略为锚点，深度解构组织战略目标、核心业务挑战及潜在人才痛点，精准辨识支撑战略落地的关键岗位」。落到操作上，第一步是资料研读与现状梳理：通过高管深度访谈、问卷调研等方式洞察人才核心挑战，并组织高管共创会，研讨人才现状、用人理念、关键岗位定位及人才管理体系成熟度。

转型期的关键岗位怎么识别？

关键岗是企业转型破局的关键，DDI帮助企业精准辨识关键岗，并将业务需求转化为清晰的人才标准和关键行为。识别的依据不是岗位级别高低，而是业务战略：DDI人才战略规划强调「围绕组织战略拆解关键岗位矩阵，系统评估关键岗位人才供给现状与未来需求，量化供需缺口」。在官方案例中，DDI项目组会结合国家政策要求、集团战略规划与高管讲话、企业文化行为要求，并对高管、现岗绩优人员、绩优高潜人才进行一对一访谈，最终产出业务导向的能力模型。

转型期的人才标准与日常能力模型有什么不同？

差别在于时间指向。DDI成功典范SM强调随业务变化迅速更新：平均来讲，企业每隔18个月到24个月对成功典范进行一次审核更新；当企业业务战略调整或外部市场环境变化、导致人才需求发生改变时，就应及时更新。DDI在官方案例中也强调「以终为始」——在建立人才模型时，应更加关注要因应未来战略及举措需要什么样的能力，而非过度收集过往的成功经验。因此转型期的人才标准要回答的是「转型后靠什么行为取胜」，而不是「过去谁做得好」。此外，DDI区分了使用边界：招聘选拔继任用成功典范，现岗盘点发展用能力模型。