能源行业是国民经济的基础，D集团是一家国家级高新技术及高端装备制造企业，致力于为全球能源事业提供系统化解决方案，也积极为行业繁荣贡献出力量。近些年来，受惠于「一带一路」政策，D集团主动抢抓「两个市场」发展机遇，率先布局「一高两新」新兴产业，致力于实现千亿级高新技术企业的目标。
秉承「专业立企，人才强企」的人才理念，彼时的D集团发现，若要实现上述战略目标，首要就需攻克摆在面前的人才挑战：
人才准备度尚不充分，各级干部后备梯队青黄不接
引、用、育、留的系统性、有效性和科学性尚有差距
人才发展体系尚未建立，以战略为牵引的人力资源规划尚未能有效助力到企业战略落地
基于此背景，集团为把握住政策红利，在二次创业中实现更长远的发展，企业董事长高瞻远瞩地提出了「三年后备干部培养计划」，通过切实践行「人才强企」的人才理念，利用三年时间快速建立起一支敢打、能打、善打硬仗的年轻干部队伍，支撑集团实现战略落地。该计划主要有以下两大目标：
培养一支队伍：培养出一支既适应企业发展要求，又具备创新和国际视野，良好专业技能和实践经验的后备干部，支撑集团实现战略落地。
提炼一套模式：探索、提炼出一套后备干部选育用留的模式，形成企业内部可持续供血后备干部培养人才体系。
在深入了解D集团的计划目标后，DDI及该集团项目组共同将该计划拆分为三大阶段：
1.第一阶段：建模
专注于帮助企业搭建为其量身定制的中高层后备能力素质模型，既为后续能力测评提供了评估标准，又为后续制定个人发展计划梳理了方向。
2.第二阶段：测评&盘点
以确认的能力素质模型为依据，分不同干部层级，选择差异化的测评工具进行盘点评价，并确定培养名单。
3.第三阶段：培育发展
贯通测评结果和发展目标，结合学员们的能力短板和工作挑战，通过行动学习、线下和线上领导力课程结合，以及设定和跟进个人发展计划的方式，让学员在做中学，实现干部的加速成长。在整个项目过程中，尤其最为受好评的是DDI顾问提供的行动学习内容，通过进行课题研讨和所学技巧应用，真正帮到了企业干部以战带练、以练促学，为业务解决问题，助企业产出实际效益。
面对领导干部学习创新能力不足，观念转变和能力素质难以有效支撑业务高速发展的现状，为了提高后备干部分析问题、解决问题的能力，集团项目组及DDI不仅为他们精心设计了行动学习项目，还通过团队议题、个人议题以及赋能HR，三管齐下，实现同步跃进，让行动学习真正落地，获得成效。
在行动学习项目的设计中，严格遵循了以下原则：
行动学习议题明确可落地，以解决实际问题为导向，兼顾个人发展和群体发展。
基于工作难点、业务短板中紧急且重要的业务问题，以及实际工作中遇到的工作挑战，设置行动学习的团队课题与个人课题。
基于行动学习的课题，通过跨部门协作、团队群策群力攻坚克难，为课题提供可操作性的解决方案，通过试点、优化、推广固化研讨成果。
与此同时，无论是团队课题、个人课题，还是赋能HR，DDI及集团项目组都在行动学习的过程中的提供了高质量的辅导：
团队课题：DDI行动学习顾问从工具、逻辑、方法论方面对各课题组进行指导，协助完成研讨报告，并在项目结项时，与课题组成员共同向公司领导做专项汇报。
个人课题：除DDI行动学习顾问外，另外还配置了个人导师，即后备干部的直接上级对其进行定期的辅导与支持。在项目结项时，择优筛选个人课题，导师与组员共同向公司领导作专项汇报。
赋能HR：为确保课题研讨顺利推进，DDI联合集团项目组，对负责干部管理和人才发展的HR进行赋能，从工具、方法、流程等方面进行专业培训。一方面可以培养一批行动学习催化师，协助项目组高质量推进课题研讨，尤其是个人课题的学习引导；另一方面通过行动学习课题研讨的历练，进一步提升HR条线人员专业能力，不仅有利于HR团队人员的成长与发展，还有利于减少依赖，在一定程度上降低项目运营成本。
通过以上举措，D集团的行动学习成果显著，通过各类课题的行动学习，破解了不少业务挑战，例如：解决了企业废水处理的难题，为企业的可持续发展提供了助力；通过推动工厂数字化转型，增强了企业的运营实力等，为后续集团的业务转型工作提供了实践借鉴。
三年后备干部的培养促使多项指标齐步走高，领导力素质大幅提升。
学习发展层面：中基层干部全员覆盖，全面提升领导能力
通过系统化持续学习，全体中高层后备干部全面掌握了领导力方法和技巧，90%的学员能够在部门内部进行二次转训，既再次深化了其知识，又扩大了学习效益；跨部门合作的学习方式更是帮助干部们突破了单一视角的局限，能更系统全面地了解公司的运作流程，与跨部门同事建立了学习交流的渠道；而坚持「学以致用」的行动学习方式，无疑也提升了干部们的解决复杂业务问题的能力，带来了实际的业务成果。
干部个人层面：学习体验与事业成就双得利
譬如，有干部在项目结束后，被晋升至新工厂担当总经理，接受「打造数字化工厂」的任务，得益于项目所学，自己的领导力得到了很大提升，还成功打造出了此行业全国首家5G智慧工厂，并表示希望自己的下属和自己还有机会再参与一次项目。
企业层面：多项指标齐步走高，领导素质大幅攀升
D企业通过整个项目实践，逐步形成了标准化、模块化、流程化且可复制的干部培养体系，建立了后备干部人才蓄水池，项目成果包括但不限于:
实施项目四年来，项目参与人数超700位；
初步探索了从测评选拔到培养发展一体化的后备干部培养模式，项目培养合格率高达90%；
岗位变动率（参训学员后续晋升、转岗或调动的比率）亮眼，第一期高达90%，第二期高达75%，第三期保持在40%；
人员离职率下降了一半；
各子公司之间通过互评沟通，形成了良好的学习与共同进步氛围，为集团业务发展持续输送高质量人才；
项目通过12位内部讲师认证，基层课程及翻转均可由内部讲师自行交付，这一模式同样也赋能D集团下属多个经营单位，在保证效果的同时降低企业成本；
HR参与课程内化及赋能，在建模、测评盘点、发展端获得相关认证的HR伙伴超过60位。
总结本次项目的成功实践，并产出《D集团人才培养方案执行手册》，进行了后续各级直属单位的推广，达成了更大化的规模效益。
学以致用、为用所学是整个人才项目的基调，这一基调在加速发展的各个环节设计中体现的淋漓尽致：
行动学习坚持「做中学」，帮助组织同时提升专业能力和领导能力，实现了课程输入、课题研讨与业务产出的紧密连接。最近一期的培养项目中，行动学习的导师有近一半是来自前几期的学员，公司领导及直属上级担任学员的内部导师，对学员进行全程的跟踪与辅导，建立了内部辅导带教文化。
「昨天的学生、今天的老师」，通过多期干部培养项目，不断向D集团的人才池注入新的活力，周而复始，对人才的运用形成了良性循环，真正帮助企业打造成长的氛围，形成学习型组织，提升了企业适应性优势。
DDI重磅发布报告「智能制造人才发展趋势报告」，将以当前行业现状为出发点，深入剖析全球制造业发展的主要趋势，并探讨这些趋势对中国制造业的影响及应对策略。在此基础上，我们将重点关注中国制造业转型升级的四大关键领域：新能源、新能源车、半导体以及传统制造业，从行业挑战到人才现状进行全面的探讨。最后，结合行业所面临的挑战，提出针对性的人才培养和留用建议，并通过提供相关案例作为参考，立即下载。
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