半导体与芯片已成为全球经济的核心动力。内需市场的庞大与政策扶持，让国内集成电路设计展现出巨大潜力。然而，地缘政治的影响与封锁使得行业既充满机遇又面临挑战。在竞争激烈、创新不足的市场中，技术与人才成为脱颖而出的关键。因此，芯片制造商对高精尖人才的争夺日益激烈，吸引、留住和培育人才成为企业穿越行业周期的关键。L企业是闪存与利基芯片领军者，深耕汽车与消费电子领域。面对当前环境，公司正推动业务全面转型，从消费电子向工业级、车规级电子升级，加强客户服务与生态建设，同时深耕国内外市场，巩固技术研发优势，并提升组织能力，以灵活应对外部市场的不确定性。
业务战略的变化引发一系列人才挑战,恰逢L企业面临二代接班，亟需面向领导团队做全面梳理与体系构建:
从守江山转变为开疆扩土，且积极布局开拓第二曲线，所需的领导者的画像也随之变化；
各个事业部的发展阶段不同，各层级领导者领导力水平参差，需要构建多元化与包容的组织氛围；
企业人才体系基础较为薄弱，需要逐步形成系统化、规模化的人才发展体系。
在此情境下，DDI助力L企业构建领导力模型，涵盖头、腰、腿部全体系，通过科学的评价方法，识别高潜后备继任名单，指引组织进行更科学的加速培养及排兵布阵，并搭建支持人才梯队发展的人才培养体系，持续提升领导者的领导力与即战力，助力新业务的转型与落地。
L企业期望借助一把尺子、一面镜子、一张名单、一架梯子，在面临环境、竞争和转型等多重压力下，提升组织效能，并助力领导者实现持续成长。
战略领导力：实现领导者的思维认知突破，引领战略落地；
组织领导力：建立战略规划、组织设计、绩效激励、人才管理等体系、流程及标准；
团队及个人领导力：进行个体领导力测评及群体特征趋势分析，以数据驱动高潜梯队的靶向培养。
1.一把尺子：结合未来业务需要和高效领导行为，构建明确的领导力模型，打通评价体系
本次建立领导力模型覆盖了副总、总监和经理三个层级。DDI顾问团队通过在岗绩优问卷调研、资料研读等充分理解行业及L企业的发展趋势、企业文化、公司及团队战略方向等信息；而后对于关键高管进行了一对一访谈，了解了L企业未来的新战略中，哪些是能沿用的优势，三个层级在承接战略落地时聚焦的重点，以及各层级明显的缺口等当下的工作内容与挑战；通过对前序信息的梳理，按照领导者层级，由DDI资深顾问产出三套领导力模型初稿；随后通过能力模型研讨对模型进行优化；最终定稿后，设计和完成了模型应用工具、实施流程及HR赋能。
由此建立的领导力模型，从业务中来，回到业务中去，并支持业务的发展。对于需要达成的关键要务（BusinessDriver）而言，需要不同的领导力组合；而每项领导力，都有一系列行为组合，这些行为可习得、可观察、可评估，帮助企业在选人、培训、发展和晋升制度等方面基于同样的标准，达到高度整合。
2.一面镜子：定制化测评工具，高效识别后备，盘点能力现状
根据DDI的经验，人才盘点目的不同，测评选用的工具也不同。评估领导潜力需要预估领导者未来成长和被发展的可能性以及个性特质；而领导力评估则要确保人才任用的成功，精准评估领导者目前能胜任某个特定职务角色的准备度。对于L企业的三个层级而言，本次人才盘点的目的是为识别后备领导者，盘点现岗领导力的胜任度。DDI通过对三个层级的潜力摸底，即运用潜质+能力测评，结合360。测评，通过定制化的领导力系统诊断，发展领导者个人优势和发展机会，便于后续更有针对性地指定个人或团队领导力发展计划。
3.一张名单：后备入库选拔，人才分流，明确发展重点，协助排兵布阵
测评工作结束后，DDI产出了个人及团体九宫格趋势报告，协助L企业快速辨识哪些人进入高潜后备库，并产出后备名单建议；同时针对能力进行强弱趋势分布分析，所产出的能力热力图则能够协助组织锁定重点发展的领导力，针对共同缺乏的关键能力确定弥补之道，实现降本增效、靶向发展。
4.一架梯子：针对现岗发展和后备加速设计两条培养线，靶向发展，加速梯队成长
促发展阶段目标是为了帮助领导者实现从自我觉察、方法输入、到有正向的行为转变，最终助力业务产出：
促进觉察：意识松土、角色认知，行为转变前做好心态转变。
输入方法：线上知识扫盲，线下聚焦工作场景挑战，全面提升领导者现岗胜任度。
知行合一：将领导力知识、技巧有效应用于日常工作，用新方法，打胜仗，增强信心，提升管理效率。
助力业务(仅后备班)：形成小组共同解决未来挑战性业务议题，提升思维，融汇领导力技巧。
DDI根据盘点结果，设计了现岗发展和后备加速两条培养线，每条培养线下针对三个层级的发展重点，设计了不同的发展方案：
总体来讲，现岗发展线注重夯实领导力基础并强化应用与转化；后备加速班则为了高潜人才能力进阶培养，并且通过业务议题的研讨，做能力转化的同时又兼顾到了解决业务议题。
根据每个层级的成熟度不同，教学内容设计也不同：线上学习输入管理知识于技巧，在岗实践促进技巧的应用与转化；线下课堂中，总监及VP层级更注重于能力技巧的深化与领导力的进阶，而经理层级则关注在巩固与强化知识和技巧本身。
另外，后备班加入了战略议题的研讨，通过形成小组，共同解决业务议题，训战合一。
建立了符合行业发展和组织阶段的领导力统一标准及行为、语言，提升了组织协同的效能。
初期沉淀了团体盘点数据，为识人、用人、育人提供了精准指引；识别了高潜后备名单，指引了更科学的加速培养及排兵布阵。
期中团体学习数据及期末的团队成果数据实现了领导力有效性的评估。
赋能了HR成为内部专家，产出了领导力应用场景工具箱，如领导力发展指南、高潜选拔工具箱、招聘工具箱及培训发展工具箱等工具和内容。
使领导力体系成为长效机制，在内部生根发芽。
伴随着企业为更快速、更动荡、更数字化的未来做准备，HR在制定领导力和人才战略以支持组织迈向未来中的作用变得日益关键，HR成为「预期者」将为企业带来显著优势。L企业搭建人才发展体系的项目由HR发起，L企业的HR团队利用分析和数据，提前预测了来自业务端的人才挑战与需求，并且通过搭建人才发展体系，由人才端回馈业务，帮助企业的人才池实现小步迭代快跑，按阶段步步为营。L企业HR作为引领者的成功实践也可以作为广大HR伙伴的借鉴：
拥有业务敏锐度：更好地了解外在环境变化，理解战略，以及组织对于未来人才的需求HR不仅要了解外在人才市场的变化与趋势，也要了解企业所处行业面临的挑战与发展趋势，参与业务战略形成与拆解的过程，深度思考各层级领导者的角色与核心任务的改变，制定与业务战略相匹配的人才战略。
提高数据敏锐度：搭建以数据驱动的人才管理体系，利用数据提升人才管理决策质量没有衡量，就无法管理。HR要先思考选、育、用、留各项人事决策的标准与流程是否指向未来人才要求。并且，通过人才标签与行为数据，建立数据驱动的人才发展与评估系统的核心，进而利用人才数据提高人才决策质量。
提升人才敏锐度：成为组织内部人才识别与发展的专家，辅助业务领导解决重要人才问题。
在降本增效的大背景下，HR的价值要体现在对组织内「人才资产」的鉴别与增值上,进而辅助各层级领导者成为人力资源工作的第一责任人。
DDI重磅发布报告「智能制造人才发展趋势报告」，将以当前行业现状为出发点，深入剖析全球制造业发展的主要趋势，并探讨这些趋势对中国制造业的影响及应对策略。在此基础上，我们将重点关注中国制造业转型升级的四大关键领域：新能源、新能源车、半导体以及传统制造业，从行业挑战到人才现状进行全面的探讨。最后，结合行业所面临的挑战，提出针对性的人才培养和留用建议，并通过提供相关案例作为参考，立即下载。
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