在这个最考验HR预测人才需求的时刻，与之相关的能力却出人意料地未被充分利用。正如「2021-2022全球领导力展望｜CEO报告」所述，全球CEO将发展「下一代」领导者作为头号挑战。此时本应是他们更加仰赖HR的时刻，但事实却并非如此。

自2015年来，我们根据以下三大角色分类追踪了人力资源部门在企业组织内的定位：

• 反应者：制定并确保员工遵守政策；回应业务需求；部署基本举措来管理人才。

• 合作伙伴：与业务部门协同达成共同目标；与业务部门分享有关人才缺口的问题； 提供人力资源解决方案。

• 预期者：利用分析和数据提前预测人才需求，深入洞察并提供解决方案确保高水平的人才供给；提供人才质量与业务目标相关性的见解。

自2018年的上届调研以来，当我们在期待人力资源部门快速进化与成长时，意想不到的情况发生了。与2018年的调研数据相比，认为所在企业的HR团队担当「预期者」角色的组织减少了40% 。并且，认为HR团队担当「反应者」角色的组织激增，而认为HR团队担当「合作伙伴」角色的组织也减少了。

伴随着企业为更快速、更动荡、更数字化的未来做准备，HR在制定领导力和人才战略以支持组织迈向未来中的作用变得日益关键。但为何调研数据却显示他们被推入了一种如此被动的模式呢？是因为当下在企业内部维持日常运作就已极具挑战性，无暇顾及未来？还是企业忽视了其最为关键的一大部门的价值？

行动聚焦

成为「预期者」的五大领导力实践

正如我们在「2021-2022 全球领导力展望｜ CEO报告」所提及的，HR成为「预期者」将为企业带来显著优势。这样的组织网罗合适能干人才的可能性是其他组织的3倍，更好应对变革的可能性是其他组织的1.4倍，拥有强大板凳实力的可能性是其他组织的4倍。

当我们深入分析是什么造就了HR职能角色的差异时，我们发现了以下脱颖而出的领导力实践，能够助力HR实现从「反应者」向「预期者」的跃升：

• 依据人才数据来做战略性的人才决策

• 拥有有效的领导力战略

• 收集客观数据诊断领导者的优势和发展需求

• 拥有一套明确定义的组织能力词典/能力模型

• 采用统一的流程做出选聘和晋升决策
  
  

「反应者」在以上所有这五大实践的表现都欠佳，也正因如此，他们对未来准备不足。将HR 视作「预期者」的组织响应和引领变革的可能性，是将HR视作「反应者」的组织的3倍。将HR视作「反应者」的组织表示自身在引领变革方面准备充分的领导者，也相应少80%。

当下瞬息万变的商业环境需要快速响应，但HR依然可以在与业务协同的同时，在驱动人才战略方面发挥主导作用。