如果企业的CEO和CHRO对组织人才的看法给出了截然不同的评价，这是一个值得关注的危险信号。尽管不常被讨论，但这两大高管角色之间的关系可以为整个组织定下基调。

通过调研我们发现，CEO与CHRO达成强一致的观点仅约一半。例如， 仅47%来自同一家企业的CEO和CHRO对高层领导者的评价保持一致， 这无论是对人才，还是业务都会产生影响。

据统计，当CEO和CHRO均对高层领导者均给出高评价时，所在企业位列财务表现最佳企业（在受调研企业中财务表现排名前5%的企业）的可能性是其他企业的1.5倍。当两者的评价不一致时，可能会导致组织中其他层级的领导者感受到罅隙，进而难以共同努力实现战略目标。

与那些缺乏一致看法的企业相比，具有强一致性评价的企业，一年内打算离职的领导者数量也相对少36%。同时，CEO与CHRO观点一致的企业，拥有强大板凳实力的可能性也几乎是其他企业的3倍。

行动聚焦

CHRO必须成为「预期者」

在我们多年来的「全球领导力展望」调研中， 我们看到了人力资源部门在组织中的定位和角色，包括以下三类：

• 反应者：制定并确保员工遵守政策；回应业务需求；部署基本举措来管理人才。

• 合作伙伴：与业务部门协同达成共同目标；与业务部门分享有关人才缺口的问题；提供人力资源解决方案。

• 预期者：利用分析和数据提前预测人才需求，深入洞察并提供解决方案确保高水平的人才供给；提供人才质量与业务目标相关性的见解。

大多数组织中，CEO并未充分利用企业CHRO和人力资源部门的能力，仅将他们视为「合作伙伴」。或者更糟糕的情况是，仅将他们视为人才需求的「反应者」。只在约8%的组织中，CHRO被视为推动人才战略与业务战略保持一致的「预期者」，这是大型业务成果产生的基础。

当HR成为「预期者」时，其所在企业网罗合适能干人才的可能性是那些HR仅被作为「反应者」的企业的3倍，并且这些企业也被认为在应对变革时迅速反应的可能性是其他企业的1.4倍。

并且，「预期者」也更有可能利用分析和数据来提前预测人才需求。他们还能提供有关人才质量如何与业务目标产生关联的见解。根据调研结果，这样做的组织进入高绩效组织（在受调研企业中财务表现排名前10%的企业）的可能性是其他企业的两倍。

虽然数据显示了HR在推动人才战略以为业务战略方面的强大力量，但这些成果都取决于CEO如何看待人力资源的职能。对于那些目前正在为其人力资源部门制定新愿景，且努力达成一致的CEO和CHRO而言，我们的研究表明，可以朝以下这三个关键起始点进行努力：

• 专注于共同制定强大的领导力战略。

• 就明确的期望和能力达成一致，以支持企业的领导力文化。

• 就关键目标达成一致，如高层领导者的多样性。