根据调研结果，新任CEO与其高管团队的蜜月期通常会持续约六个月，此后CEO对高管团队的评价会出现下滑。事实上，CEO最具挑战性的工作之一，就是识别其高管团队中是否有人表现欠佳。 

我们检视了CEO在任期内对高管团队的评价。相较那些任期较长的CEO，新任CEO表示其高管团队高效运作的可能性要高出32%。在前六个月的蜜月期过后，伴随CEO逐渐进入角色，通常对高管团队的评价也稳步下降。 

无论CEO是从外部招聘还是内部晋升，结果都是如此，而这并不令人意外。对于外招的CEO而言，在试图评估高管团队绩效表现的同时，还要与他们建立新的合作关系，这是一项极具挑战性的工作。与此同时，即便是内部晋升的CEO，因为角色的转变，也会需要在与他们已经熟识的伙伴合作时，努力形成新的互动模式和合作关系。 

正如董事会所敏锐意识到的那样，这一随任期逐步下降的评价表明，高管团队的绩效表现问题需要一定时间才能被洞察到。这也许可以解释为什么如此多的CEO在引领必要的变革时往往犹豫不决，需要等待很久才能淘汰表现欠佳的高管。 

行动聚焦 

快速收集客观数据并知会新任CEO 

毫无意外，新任CEO 在进入新角色时往往会比较乐观，毕竟大多企业都拥有一个成绩斐然的高管团队。 

这可能就是客观数据对新任CEO 如此重要的原因。事实上，那些表示所在组织依靠并利用客观数据来制定战略人才决策的CEO，即便任期再长，也对企业的高管团队更具信心。 

平均而言，仅有30%长期在岗的CEO（任期三年及以上）表示他们的高管团队是高效的。但在利用客观数据做出战略人才决策的组织中，这一数字高达64%，是平均水平的两倍多。不仅如此，在这些组织中，CEO在岗时间的长短对于其对高管团队评价的影响也较小。 

获得这些客观数据应该是CHRO在助力新任CEO快速进入角色的关键一环。如果CHRO也是新上任或无法获取这些数据，他们可以与CEO快速合作，以确定需要哪些方面的评鉴和数据。 

当然，卓越高管团队的炼成，并不能仅靠个人的绩效表现。高管团队必须拥有一系列的互补优势，对自身发展需求有深入了解，并对企业的使命、目标和战略有共同愿景。