充分储备并输送胜任的人才，是梯队建设的终极目标。而多年来的经验与数据证实，胜任绝非易事。根据DDI「2021全球领导力展望｜中国报告」的调研数据， 以高管为例，企业从内部晋升高管的失败率高达39% 。换言之，在每五位内部晋升的高层领导者中，就有两位以失败告终。

如果胜任不那么容易，我们就更不应该在继任管理的最后时刻，才像「开盲盒」一般去检验候选人的胜任程度；而是应该将这个步骤提前至梯队培养的开端，去预判候选人距离终点有多远的距离。胜任力的评估本身就是一个事关未来的预测， 我们所评估的标准应该是未来的标准，而非现在。

在继任管理中，我们常常会发现。候选人胜任更高岗位所需要具备的能力，可能是一种此前在其他岗位上并不重要的能力。是否具备这些能力完全无法根据候选人在之前岗位上的表现如何优异来预测；甚至很多时候，候选人在之前岗位上的表现优异，可能会成为企业误判其未来胜任力的重要原因。

胜任力评鉴是基于未来岗位的胜任标准，去衡量每位候选人当下的差距。因而能够打破候选人当前岗位绩效所带来的「胜任错觉」，并且整个继任培养的起点与终点都非常明确，继任计划可以精确地进行。

激发自我觉察，先评估再培养

清晰的自我认知之于发展来说，几乎是成功的一半。并且，自我认知的重要性会随着继任岗位越资深而变得越重要。因此，企业更有理由将针对未来岗位的胜任力评估放在发展开始之前，以激发候选人的自我觉察。

当高潜人才进入储备库，并准备好迎接新的挑战时，其跃跃欲试并急于证明自己的心态可能反而阻碍自己以「空杯心态」学习。他们可能很倾向于使用过去成功的旧方法，来迎接未来的新挑战；甚至将这些过去的优势发挥到更加极致。

然而，可能正如著名领导力专家马歇尔·古德史密斯（Mar shall Goldsmith） 所说：「今天的成功可能不会带你走向明天的成功」（What takes you here won't take you there.）。对于优秀的高潜人才而言，放下过去的成功绝非易事，这个过程需要非常强有力的自我觉察作为辅助。

行动聚焦：充分发挥评鉴和自我觉察的价值

根据「2021全球领导力展望｜中国报告」的调研数据，中国有96%的组织拥有发展项目，但只有51%的企业会在发展之前进行人才评鉴作为发展诊断。而在这些使用评鉴的企业中，仅有26%看到了好的结果；另有25%的企业表明他们并没有看到良好的结果，这或许是他们所做的评鉴质量不佳，或者未进行深度的解读反馈，以充分发挥好评鉴的自我觉察价值有关。

我们建议企业人才管理负责人从以下几点着手，以发挥好人才评鉴的诊断与自我觉察价值：

1.传递清晰的期望与画面感

通过设定清晰明确的目标牵引领导者的继任转型。这个目标需要清楚地说明差异，例如在下一岗位上的成功要素与前一个岗位有何不同，并在组织内找到榜样人物来提供画面感，帮助大家理解转型的精髓。

2.使用高质量的评鉴

根据我们的经验，高质量的评鉴应该具备以下特点：

1）以能力为本

2）提供对优势和发展领域的客观看法

3）找出领导者在能力范围内需要关注的确切行为

4）给出在未来角色上的胜任力洞察

5）可以提供支持后续发展的建议

3.重视反馈以发挥评鉴最大价值

通过评估基于未来岗位的胜任力，让候选人看到具体可量化的差距，并通过反馈提升自我认知，激发成长动能。这将为整个梯队培养项目提供清晰的起点和终点。