看谁从战场上脱颖而出的选才方式，其实就是在使用绩效挑选人才。绩效是过去的结果，而很多时候过去的结果未必可以预测未来，尤其当未来的结果需要在一个新岗位上取得的时候。
早在60年前，美国学者劳伦斯·彼得（Laurence J.Peter）就提出过著名的「彼得原理」：组织中，由于习惯对某个等级上称职的人进行提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的岗位上。通过绩效定义高潜人才，大概率最终走向彼得原理所预言的结果。只是当市场快速放量，企业快速扩张的特定阶段里，这种做法的弊端很容易被掩盖；这种做法对结果导向的组织文化的强化效应很容易被放大。
选拔高潜人才时，绩效仍是不可或缺的，但入选标准最终要看潜力。持续良好的绩效应当被视作是候选人值得被讨论的入门门槛，而潜力则是决定是否值得加速培养的关键所在。因为潜力标准可以预测一个人在未来岗位上成功的可能性，同时也是人们身上相对不易改变的个人特质。正是由于其相对不易改变，又极具预测效应，因而选对有潜力的人比发展更重要。
过去有潜力，不等于未来有潜力。潜力不是一个亘古不变的概念，而会随着商业环境的改变而改变。中国的商业环境，经历过三个不同的阶段：
第一个阶段大约从30年前开始，我们走上了确定性的快车道。此时最有潜力的人才就是那些有结果导向的人。因为机会多、竞争少的时代，敢去做，结果就不会太差。
第二个阶段是前几年开始的互联网红利时代，环境变得VUCA，但红利之下机会还是很多，因此我们称之为「VUC A的顺境」。这时我们最需要快速学习、善于学习、能跟上节奏的、聪明的人才。
第三个阶段就是今天，环境仍然VUCA，但已不再是顺境。企业此时最需要的不再是简单的聪明好学者；为应对长期持续的不明朗，企业最需要有成长型思维的适应性人才。适应性人才是一群有着成长型思维的人才。他们具备以下特征：
具有旺盛的好奇心，从探索陌生中成长；
善于换位思考，从理解他人中成长
积极接纳反馈，从经验反思中成长；
主动适应变化，从体验逆境中成长。
恰如达尔文所说：「能够生存下来的物种不是最强的，也不是最聪明的，而是最适应变化的。」
选拔高潜人才是打造人才供应链的重要起步。既是每一年的重点项目，也是年复一年锻造的企业挖掘潜力的体系与能力。这种挖掘潜力的体系和能力并非一日之功，通常被分为以下四个阶段。这四大阶段也是企业在高潜选拔这件事上逐步迈向成熟的必经之路。
作为企业人才管理负责人，必须看清组织身处哪个阶段，进而抓住当下阶段四两拨千斤的关键点。
组织永续：人才管理启示录
