充满不确定的时代，组织需要大家在共同的目标和责任下走向深度协同。此时， 团队匹配度比个人能力出众更加重要，我们的目标不再是挑选一个个顶尖的球员，而是组建一支所向披靡的团队。而在考虑团队成员的组合搭配「搭班子」时， 建议可从以下几个角度进行思考：

1.基于团队匹配度做出关键的用人及晋升决策

在领导岗位出缺，需要选择候选人时，以个人能力的长短板及胜任度作为遴选标准固然很重要，但同时可以将整个团队其他成员的样貌一并纳入考虑，有时可以起到不同的效果。例如，在其他团队成员相对久任或成熟的情境下，就可以选定较年轻有潜力的候选人，这样除了补缺还可以兼顾高潜人才的发展；或者，眼下团队最需要突破的是对外关系的拓展，那么可以在选人时以具备对外开拓能力最好的候选人优先。简而言之，就是以团队共同完成任务作为选人的重要依据。

2.以团队搭配完成任务的角度来呈现盘点及测评的数据

团队任务都有主要责任人，而每个团队成员都有各自擅长的领域，也不可避免地有其短板。将这些信息较完整地组合起来，会让团队在考虑任务搭配或提供支持时有更多的可能性。这一类型的盘点需要将团队任务清晰地呈现出来，而在盘点时除了个人的能力与个性特质之外，也必须包含团队协作方面的现况。例如，团队成员间彼此的信任关系，或是对文化的认同程度，这些都是影响任务完成的重要因素。

3.以发展为目的，由促进团队融合的角度来规划及执行发展计划

班子成员的融合与协作必然与企业的成功息息相关。在排兵布阵之余如何让高管团队的互信关系更好，大家更愿意相互支持，是企业普遍的议题，也是值得投入更多发展资源之处。简而言之，高管的发展，与其以个人的能力成长为追求目标， 还不如将资源投资在促进高管间融合协作完成任务，可以让组织得到更大的效益。在实践中有多种做法可以实行，例如：

• 方法一：在团队盘点之后，设置明确的「自我觉察」的环节。在给予团队及个人反馈的同时，更重要的是引发大家思考：这样的团队组合对于任务的完成究竟是助力还是阻力？以引发融合的共识为出发点，鼓励大家相互给反馈。这类型的活动可以隔一段时间就执行一次，让反思成为组织的一种行为习惯。

• 方法二：采用类似高管圆桌会的安排，让班子成员有一个常态性学习交流的平台。当然也可以直接应用例行的经营会议场合，探讨除了业务议题外，团队合作的行为，甚至鼓励成员建立工作之外的情谊。

• 方法三：给予团队成员具体的合作任务。除了关心任务的完成，也同步建立合作默契。每次在复盘时不只看业务进展，也由相互协作的角度来进行反思。

行动聚焦：优化团队组合，思考排兵布阵

1.提升高层对班子团体表现的重视度

公司治理这个议题对于企业经营已越来越重要，组合良好的班子成员也成了好绩效的领导指标，因此关注领导班子成员的组合及配合状况也比过去更显重要。唤起董事会或企业高层对这件事的重视是第一件要做的事。

2.试图以团队视角（全体班子成员）进行各项人才盘点或发展活动

在每年度例行的盘点活动中，尝试由班子组合（团队组合）的视角呈现盘点结果。在组织调整的过程中将团队成员信息组合在一起，考虑形成团队的优缺点，从而做出人事决策。

3.将班子成员融合这一议题列为要事

现在的企业运作速度越来越快，分分合合已成常态。而团队默契的建立需要时间，必须有些好的做法，同时也努力去加速融合，才能让团队绩效在短期间内展现。因此，融合的话题与技巧将是领导者的优先事项之一。