根据「二八法则」，在一个体系中起到决定性作用的，往往是数量上仅占小部分的关键因素。同理，在任何组织中都有一些对战略的实现以及组织的成长起到决定性作用的岗位。我们将这些岗位称为「关键岗」。
「关键岗」往往对组织的发展起着四两拨千斤的杠杆作用。这类岗位或是承载着组织的核心竞争力；或是承载着业务扩张的复制性，只要能复制「关键岗」上的人才，便可复制企业的营收。关键岗对企业发展的这种驱动作用，堪比一辆跑车的发动机。
根据多年的经验，我们将关键岗的特征总结为以下几点：
战略相关：与企业实现未来的战略密切相连。
业务影响：岗位的表现好坏易构成成倍的业务影响。
关键流程：岗位处在业务运转不可或缺的关键流程上。
关键技能：岗位上的人才掌握企业发展的关键技能或资源。
稀缺性：岗位的优秀人才在组织内外都十分稀缺。
复制性：胜任该岗位的人很难通过短周期内快速培养。
组织如果可以分析并锁定自己的「关键岗」，并将人才管理的工作重心向「关键岗」转移，集中资源夯实「关键岗」，则能够起到力出一孔的效果，带来战略性的意义。
这里的所谓「家底」，并非指财务上的家底，而是指企业的人才厚度。有些组织堪称良将如潮，有些则深为缺人所困扰。根据我们的经验，企业虽能轻易获得每一位在岗员工的基本信息，但未必对企业的人才结构和人才密度了如指掌。这种对于「家底」的不熟悉，容易让组织在业务发展的同时积累问题，并很可能久而久之形成组织内部系统性的人才问题，又在某一天因为一些「症状」的爆发而突然爆发。
查理·芒格曾说：「得到一件东西的最好方式，是让自己配得上它。」这句话不仅适用于人，也同样适用于企业。如果我们希望自己的企业良将如潮，那最好的方式莫过于让自己的人才管理体系能够配得上。
一个组织的人才管理体系有多强健，往往可以从以下几个视角观察：
战略聚焦：组织的人才管理工作是否有清晰的侧重点；侧重点是否具有战略意义。
板凳挖潜：组织是否善于发现年轻潜力人才，并搭建舞台帮助他们成长为公司栋梁。
识人用人：组织是否善识人、敢用人、会用人；是否总能搭好班子，人尽其才。
快速造血：组织是否有标准化、系统性的培养体系，能快速高效地复制重要技能。
成长氛围：组织是否有成长型的氛围，各层领导者都投入大量精力培养人才，形成良性循环。
一个组织未必需要在上述所有方面做到完美，而只需在对于自己的业务最关键的方面做到业内顶尖即可。
找到关键岗：分析探讨组织的竞争力和业务的成长需要构建在哪些关键岗位之上，并量化关键岗位的人才缺口。
盘点人才现状：将人才盘点变成组织的年度例行，并尝试通过人才盘点数据回答组织人才是否充足，人才结构是否健康，组织内顶尖人才的密度是高是低等问题。
诊断人才管理体系：通过问卷和访谈调研等形式，对于组织当前人才管理体系的运行效果收集反馈， 从而做到对当前体系强度心中有数。同时，基于了解到的现状，研讨组织的业务发展最需要加强人才管理体系的哪个方面，并为此设定中长期的体系补强规划。
定义战略性人才项目：基于对关键岗、人才现状、人才管理体系的把握，定义出对组织最关键的几项战略性人才项目，从而夯实关键岗，提升人才密度，改善人才结构。同时，以点带面补强人才管理体系。
组织永续：人才管理启示录
