1.HR永远的最痛，高管不支持
如果让HR表达意见，其中最为大家困扰几乎都是得不到高管的认可，包括各式活动的参与率很低，不认同应用客观工具评价选出的人选，在培训活动中给出负面的评价，或是个人发展中无法扮演好教练的角色。上述的现象会让人才管理项目的承办人头痛无比，也觉得有心无力。
2.企业发掘也培养了高潜，临到用时依然无人可用
从企业高管的视角来看，许多企业高管会感叹每年花了这么多资源在人才培养上， 但真的需要派兵遣将上战场时，又找不到适任的人才；又或是这些后备高潜虽然被选入人才池，可是未必有更好的任务表现机会，入选人才池固然可以学习也结交了人脉，却与实际工作任务没什么关联。
3.费心培养的高潜为其他企业所用，优秀人才更易流失
更有一定比例的企业，在每年例行的人才盘点会中，发现去年度名列九宫格第一格的优秀人才已离职，多数是因为有更好的发展机会而被挖角。有些企业高管就会感慨或质疑是否是人才发展方案让优秀人才曝光，也进而加速了流失。那么， 人才发展项目的价值到底在哪儿？
上述的现象都代表了企业人才发展方案或人才管理举措忽略了某些重要的环节， 导致培养的成果未如预期。人才管理是企业长期的议题，也需要有通盘的规划，才会有好的成果。而经验告诉我们，除了「业务链接」这个必选项，如何「落地生根」也是影响人才管理成果的重大因素。
人才管理是由不同环节串接而成的长链条（定标准→ 选高潜→ 促发展→用人才），其中各个阶段的方法论（What）固然很重要，但方法论本身其实无法保证任何结果，关键在于 「怎么做 」（How）才能确保实现健全的人才管理。而「怎么做 」（How）与企业现行的状态有密不可分的关系，堪称独一无二。换言之，每家企业都有各自的落地路径，考虑点也各不相同。对于企业的特殊性掌握得越到位，同时也有相应的举措来应对，那么相对的成功机率就会拉高。要让「人才管理」能够在企业内真正落地，必须关注以下几大人才管理落地的保障举措：
1.企业的特性影响人才管理项目的实施路径
每个企业面对的内外部挑战各不相同，需要优先聚焦的关键岗位或层级也会不同，培养的用途更是因组织而异。这部分设定越清楚，越能体现「业务链接」的价值。
而企业的运作也会各不相同，例如决策机制、沟通习惯、组织分工以及文化价值观等，在规划落地时，考虑这些因素会深度影响「落地生根」的程度。
2.不只是支持者，高管的角色是发起者
越来越多的专家都指出「后备培养是一把手工程」。「一把手」需要相信人才发展是事业成功的基础，同时成就下属也是个人的事业成就，愿意跳出来成为人才发展项目的发起者，带头去做人才检视、辅导活动，扮演一个好教练的角色。有这样的态度，同时付诸行动，才能让人才发展计划有持续的动能。
企业中，具备越多这样思维的高层领导者，人才发展计划成功的概率越高。所以， 若组织中具备这样思维的领导者为数不多时，在规划人才发展计划时就必须将这一议题列为挑战，积极面对。
在促进高管认同方面，可行的做法有很多，包含多多安排高管需要参与的活动，活动中涉及带有教育性质的内容以影响高管；或是在选择优先的执行部门时，可将该部门的主管支持度列为重要的选择标准，毕竟有好的部门执行成果成为标竿， 是最有力的影响策略。
3.沟通沟通再沟通
与人才管理计划相关的利益相关者是很多元的，不仅包含企业的高层主管、后备高潜的直属领导、高管教练、导师、HR执行团队、顾问团队；还包含较外围的人员，例如被提名但未入选的员工、HR执行团队以外的人员，乃至于企业全员，都可能是需要沟通的对象。好的人才管理项目口碑能够为企业形象带来很正面的影响，因此非常建议在人才发展方案中，正式将沟通这一环节纳入计划活动中，而不只是初期的启动会。在整个项目执行过程都需要考虑沟通的议题。
4.赋能成就组织力
人才发展项目中，有不少成员需具备发展正确的观念与技能，例如教练、导师需要有辅导技巧；高管们需要有识人用人的辨识力及决策力；HR团队需要有人才管理相关知识与落地执行推进的能力等，这些都是项目成功的必要条件。通过提供技巧培训或者藉由每次的项目活动内隐含着建立思维或是澄清观念的环节，用潜移默化的方式逐渐地调整或建立正确的观念及技巧。
5.制度匹配才能走得久
人才发展活动，在企业内部往往由「项目」开始，由某一关键岗位或某一部门的后备发掘培养开始。但在试行运作后，必须设法让人才管理这个议题形成机制化， 未来形成组织每年需要例行性执行的常态性活动，如此方能让人才发展成为企业的「DNA」。
除此之外，打通「育人」与「用人」会是「落地生根」的关键，也是促成人才留任的重要事项，同时也代表着发展是有实际成果的。企业最普遍的现象是「育人」由培训发展部门负责，可是「用人」的权责却在组织发展部门或其他部门，存在着断链的状态。
比较简单的做法是，公司高管组织「人才发展委员会」进行整个计划的牵头，而培训部门与组织发展部门同时都是项目团队，在重要的「用人」时机点都让后备高潜名单或记录有提出讨论的机会，让这群后备高潜在组织内部得到更多曝光的机会点。人才用得上，后备高潜计划才能有更好的口碑，让领导者们更愿意领头去做，也让员工们看到发展的可能性，更愿意主动争取发展的机会。
6.纪律地执行与跟进是落地关键
在多数的企业中，业务活动的优先级别远高于人才发展活动，这代表了组织的重视度。预先安排人才发展的相应活动，同时有纪律地坚持执行，会是人才发展成功的领先指标。
而预先铺排好计划的同时确定衡量指标，则是逐步迈向成功的有效动作。衡量指标主要区分为过程指标与结果指标：过程指标较多考核人才发展活动的如期执行，或是相关人员的参与度或满意度；而结果指标较常见的衡量是后备高潜人员任务的完成、能力的成长，以及这些人才的留任率。近期更多企业会选择以后备高潜的轮岗或晋升人数，以及重要职缺填补率，甚至干部平均年龄年轻化等，作为重要的结果指标。
衡量可以产生压力和清晰的目标，助力执行人才战略的落地，而惟有事前想得够清楚才有可能将衡量点明确制定出来，所以人才发展计划的完整度是成败要因。
1.掌握企业现况，找准关键落地路径
每个企业有其特殊性，在规划人才管理项目之初，值得组织几次会议将组织的现况先分析清楚：人才发展的目的何在？发展人才比较明确地想解决哪些企业问题？企业的现况是什么？哪些要素会影响落地？是领导者不认同，参与度不高，制度连结不上，缺乏资源，还是其他？将上述的各种状况盘清楚，选定最关键影响成败的因素，围绕这些问题去解决， 借此形成人才发展计划，才可能拉高成功率。
2.提早规划
规划的完整性是另一项值得提醒的事，建议可将同一批次的人才培养以两年为周期来进行规划，而不是执行了一阶段再规划下阶段要执行的活动。规划的内容除了计划的核心步骤，例如订人才标准、遴选人才、发展计划等，还需要包含沟通计划、制度的调整、相关人员的赋能，以及定期的复盘及人才检视会，以确保落地性。
3.建立同盟
一个人才发展项目要能够执行成功，利益相关者是相当多元的，所以前文提及了沟通的必要性。HR团队在规划与推行人才发展计划时，须留意及早建立同盟，让利益相关者中有更多重要成员全力支持，且愿意为整个计划发声，这样的同盟支持将是计划成功不可或缺的重要一环。
组织永续：人才管理启示录
