根据DDI「2021全球领导力展望｜中国报告」的调研数据，「吸引及留住顶尖人才」是中国CEO认为仅次于「加速产品创新」的第二大挑战, 然而这两者的关联性不言而喻, 没有创新人才及孵化创新的文化土壤又如何能以产品创新支撑企业增长？
以创新为经营核心的流媒体巨头网飞（Netflix）, 其人才观是不断提升组织中优秀人才的占比，即以人才密度实现最高绩效。高人才密度的环境，能够让人才之间互相激励，成就彼此更快的成长，进而团队绩效也会因此提高。那么，企业究竟应该如何提高人才密度呢？
找到那些合适的人至关重要，「对的人」所带来的效益将数倍于其他人。正如网飞CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）曾说，不该用「因为业绩增加一倍，所以要多找一倍的人」这种思维，取而代之的是「因应未来的变化、趋势和公司发展， 该如何建构团队以因应」。 知人善任、能上能下、能进能出，在关键的位置上放「对的人」，是企业和领导者最重要的功课之一！
在竞争激烈的商业环境下，人才争夺战提高了人才任用决策的挑战，如何在能力取舍上做好判断至关重要。或许大家都听过「与其训练企鹅爬树，不如找一只松鼠」的道理，在这个「即插即用」的时代尤其关键。如前文所述，根据DDI多年来的人才发展经验及分析，在对未来相对重要四大方面的能力中，真正能够通过大量培训和发展养成的不到35%。其中，企业关注的如战略思维、数字敏锐度、驱动创新以及敏捷等，均较难通过培训实现发展。
与此同时，DDI 2022的最新调研「与数字时代共舞: 企业与人才发展动态适应性调研」的数据也显示，数字时代变化快、压力大，加之知识与经验保鲜期变得比以往更短，企业在招聘或选才时更应关注那些与个性相关且不易培养的潜力与能力——如成长性思维、坚韧、处理不确定性、拥抱变革、敏捷学习等，并运用科学的方式（如评鉴、测评等）与多维的观察及反馈，来协助企业辨识人才。
某种程度而言，合适的人才不是培养出来，而是选出来的。针对面向未来所需要的潜力与能力，我们要有「选对人」（Select In）的思维，在选才或任用时就应严格把关，而不是任用后再发展。
做出正确的人才决策对企业的影响深远，甚至远超其他商业决策，但却极具挑战性。据《哈佛商业评论》报道，即便是商界传奇杰克·韦尔奇（Jack Welch），也投入了超过一半的时间在人才任用及发展决策上。在还是年轻经理时，他识人的成功率为50%，直到经过30年的历练成为CEO时，其识人成功率提升至了80%。1而根据DDI「2021全球领导力展望｜中国报告」的数据，无论在全球还是中国，有信心为企业网络合适能干人才的领导者均不足30%。可见识人能力，着实是一项对领导者至关重要且需要持续精进的关键能力。
事实上，根据DDI数十年来为诸多企业提供咨询服务的经验，识人能力也是企业打造组织人才供应链的源头。
「选对人」在当下这个追求管理红利的时代尤为重要，「对的人」应当与公司核心价值观相契合，领导「对的人」需要的是激发潜力而非管理控制，「对的人」会兑现他们对个人及组织的承诺，「对的人」展现出「镜子与窗户」式的成熟度。当事情顺利时，对的人指向窗户，归功于外在的助力。当事情不顺，他们指向镜子说：「这是我的责任」。那么，如何为组织网络到这些合适能干的人才？以下两点供大家参考：
1.提升识人能力，数据驱动人才任用决策
DDI以往的调研数据显示，敏捷转型成功的组织大多都善用数据分析来预测未来的人才需求并做出人才决策；并且即便是内部的选才或晋升，数据驱动的决策都能够提升人才决策的成功率。
过往，HR积累的人才档案数据多为学历、历练、绩效等数据，这些数据如果完整且客观，至多能说明为什么一个人会处在现在这个岗位上，但是当组织需要开拓新产品、新市场，需要探索第二成长曲线的业务模式，谁可以带领团队迎难而上？
此时，企业需要更多面向未来所需的能力、潜力和动力的人才数据来做判断，尤其在诸如战略思维、数字敏锐度、驱动创新和敏捷等这些对未来至关重要的能力上，在选才或任用时要严格把关。毕竟，这些能力即便投入大量资源进行发展， 收效也相对甚微。
2.知人善任，激活组织的团「对」合力
数字时代，组织成为价值的传递者正在容纳不同的任务特点，不同的团队型态， 不同的运作机制，各种以客户为中心的敏捷组织因应而生，让团队合力的关键不再是职责分明的岗位，而是企业是否能知人善任，让团队中各角色达到人尽其用。所以企业不但要「选对人」，还要「组对团」，合力成为高绩效的团队！
一个团队的有效性，往往建立在团队成员是否理解并聚焦关键目标，是否有效协作沟通，推进目标达成，是否能集体成长，共同应对变化等。团队要产生绩效需要多重角色，而伴随岗位疆界越来越模糊，团队出绩效的关键不再强调人岗匹配， 更要关切团队成员是否能充分发挥各自角色，合力攻克新的任务挑战。举例而言，若挑战任务是开拓新的市场，则团队既要有开拓视野的角色，也要有分析评估的角色，既要有决断的角色，也要有推动执行的角色。
同样，要做到让角色与个人能力因任务不同而迅速匹配，也需仰赖人才诊断产出数字驱动的「团队仪表板」，清楚了解团队中谁最擅长发挥哪个角色，知人善任， 发挥所长，破除岗位壁垒，盘活现有人才，让团队产生1＋1＞2的合力！
组织永续：人才管理启示录
