本期作者:陆碧霞 Amanda Lu
DDI华东区董事总经理
02:05 哪些举措来提升员工的敬业度
04:34 入选「最佳职场」企业的领导者展现的关键行为
06:47 激励留才的三大行动
频繁的组织重组,疆界日趋模糊的岗位职责,日益复杂的工作环境,无处不在的敏捷,都在加速员工职业倦怠的产生,也为企业激励与留任人才带来严峻挑战。根据DDI针对全球1000多位高潜员工的调研数据,86%的员工会在一天工作结束后感觉自己被「掏空」,比上届调研增加了27%;并且,这些高潜员工离职的可能性是其他员工的两倍以上。人才市场的激烈竞争以及职场焦虑和疲惫引发的离职风险,使得吸引和留任顶尖人才已经成为全球及中国CEO夜不成眠的主要压力之一!
企业应该采取哪些举措来激励和留任人才?HR伙伴和领导者又应做些什么来激励留才呢?
就组织层面而言,提升员工的敬业度对于激励留才至关重要。多项调研结果都显示,员工敬业度是人才留任率的最佳预测指标。敬业度高的员工,有高达85%的留任率,而敬业度低的员工只有23%的留任率。提升员工的敬业度不仅能够成功留住员工,更能让员工身处受激励的环境,继而提高生产力。
具体而言,组织应该采取哪些举措来提升员工的敬业度呢?这个问题我们可以从以下三个维度来思考:
第一,是物质需求的满足。许多研究显示,物质需求得不到满足会导致员工不满,因此物质需求的满足是必要的。虽然金钱买不到员工的敬业度,但是不具竞争性的薪资却会造成员工的不满,影响员工投入度与留任。尤其在企业面临转型挑战,期望高潜人才能肩负挑战任务时,就特别需要提供灵活且差异化的竞争性薪资福利,来留住人才。当然,仅仅满足物质需求,它的激励作用往往是很有限的,并且也无法持久。所以,我们要做的还有更多。
第二,是绩效管理流程的公平和公开。所谓不患寡而患不均,员工对于薪资公平性的认知,也受到组织内绩效管理流程的公平与公开程度的影响。过往的绩效管理偏重于绩效结果的评定与分配,而非绩效发展。但根据DDI的调研结果显示,当绩效讨论的内容至少有75%是围绕个人发展时,员工的敬业度水平急剧上升,而目前中国的这一比例仅为10%。企业应当赋能领导者具备进行高质量的绩效讨论的能力,不仅要在讨论中提供反馈,还要定期检视员工发展计划。毕竟,绩效发展的过程远比绩效结果的分配来得重要。
第三,是员工的内在动机。根据曹仑稷和詹姆士·佩里发表的一项研究,相较于物质激励,员工敬业度与内在动机之间的相关性高出了三倍。内在动机包括受到认可、成就、发展与晋升等。所以,企业在思考如何提升员工敬业度时,同时需要思考如何让员工觉得做的事情很重要,做的工作很有意义,让员工身处正向的工作环境,支持他们成长,肯定他们的工作成就,并提升他们的个人价值。
众所周知,新常态下的人才争夺战早已如火如荼。竞争者高价高位挖角,不断挑战着企业的薪资政策,即使目前还算稳定的员工,也可能因为市场上诱人的条件而蠢蠢欲动。对于HR伙伴而言,与其焦虑于不可控的外在因素,更应该专注于组织内部,建立更具弹性,并且能够支持员工持续成长的工作环境,避免员工因疲惫失望而选择离开。
根据DDI研究,入选「最佳职场」的组织可以极大地提升企业吸引和留任顶尖人才的能力,而当领导者日常展现出以下五大关键行为时,组织入选「最佳职场」的可能性会更高:
第一,领导者支持团队成员的发展,不断提供辅导反馈以及发展资源,支持员工在组织中持续成长。
第二,领导者为团队成员创造获得关注的机会,让有潜力、高绩效员工的价值被看见。
第三,领导者庆祝团队成员的成功,透过肯定表扬团队为什么取得成功,不仅能巩固行为,更能凝聚士气。
第四,领导者与团队成员分享荣誉,领导者要乐于将光环从自身移转到团队成员身上,让团队成员个个都有闪光点。
第五,领导者展现出开放的心态,愿意接受不同的观点,开诚布公地分享自身的经验与走过的坑,这是营造信任环境的基石。
除了以上这五大关键行为外,我们还发现,入选「最佳职场」的企业的领导者们往往还会参与更多团队会议,与共同培训的同侪建立关系,并积极寻求额外的贡献机会。当企业的领导者们坚持不懈地展现出以上这些行为,他们所在的组织入选「最佳职场」的可能性就就越高,而这对于激励和留任人才将带来莫大的帮助。
现在,让我们再来回答如何激励留才这个问题,你是否已经有了答案?我们建议你,可以立即采取以下行动:
第一,开启预防性对话。一旦员工提出离职,大多数情况下都已覆水难收了。因此,我们对于组织内的关键员工及高潜人才需要定期盘点离职风险,并且展开预防性的留才对话,透过对话了解什么是影响该员工作满意及不满意的关键因素。从工作的意义、工作的环境和工作的价值等多方面收集信息,并对于不满意的因素提出实时的干预调整。
第二,将你的组织打造成为「最佳职场」。入选「最佳职场」的组织拥有能够支持员工很好地完成工作的环境,充分发挥他们的才能。这些组织的员工拥有高度的责任感,同时他们愿意付出额外努力让组织变得更好。
第三,提升组织的复原力。企业若期望能更从容地面对新常态下的人才流动,首先必须提升领导者领导虚拟团队所需的领导力,透过大胆授权与赋能快速培养人才。唯有组织拥有足够的板凳实力,才能让领导者在逆境下迅速带领团队回到正轨,持续成长。
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